Тайм-менеджмент в работе руководителя

Тайм-менеджмент в самом широком смысле понимается как одно из специфических направлений менеджмента — управление временем субъекта. Это направление включает в себя изучение проблем использования времени организации или отдельной личности как одного из основных ресурсов для достижения поставленных целей и разработки внедрения различных методик, оптимизирующих этот процесс.

В зависимости от субъекта, таким образом, можно определить различные уровни тайм-менеджмента:

  • социальный,
  • корпоративный,
  • личный.

Тайм-менеджмент — междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах и областях человеческой жизнедеятельности.

Нас будет интересовать корпоративный и личный уровни тайм-менеджмента, потому что, имея в виду личную эффективность, мы будем рассматривать приемы самоменеджмента, говоря о руководителе, с необходимостью обращаться к корпоративному уровню.

В современных практиках укоренилась западная, сугубо технологическая традиция тайм-менеджмента, рассматривающая почти исключительно методическую его сторону: приемы экономии времени, оптимизационные модели технологического процесса и т. д.

На наш взгляд, эта парадигма тайм-менеджмента страдает отсутствием более высокого, рефлексивного уровня владения предметом, хотя бы в минимальной дозе, потому что менеджер, озабоченный оптимальным размещением ресурсов, в т. ч. времени как одного из основных ресурсов организации, не склонен разбираться с избыточными метафизическими смыслами, не приносящими ощутимой выгоды. Однако руководитель, ставящий идеологию впереди технологии как причину, порождающую технологические приемы, должен рассматривать хотя бы самые общие теоретические основания предмета.

Тайм-менеджмент

Само определение тайм-менеджмента содержит абсолютно некорректную трактовку времени как обыкновенного опредмеченного ресурса организации, которым можно управлять обычным способом. Философское понимание времени вводит в оборот понятие пространственно-временной континуум как атрибутивную характеристику материи. Бытие разворачивается не иначе как в пространстве и во времени, которые взаимосвязаны друг с другом и определяют друг друга. Стало быть, управлять можно только самим материальным объектом, существование которого объективно обусловлено пространственновременным континуумом.

Время имеет объективные характеристики, которые определяют положение объекта и действия с ним, в частности необратимость, однонаправленность, конечность. Собственно, жизнь человека можно представить как движение из пункта А в пункт Б, и смысл времени — в этом коротком отрезке, который только и можно измерить, поэтому измерение бесконечного времени — абсолютно условное понятие. Отсюда проистекает традиция рассматривать объективное время (время окружающего человека бытия) и субъективное время (непосредственно воспринимаемое человеком).

Рассматривать время как ресурс, на наш взгляд, можно только сопрягая этот вопрос с глобальными смысложизненными вопросами: почему, зачем, для чего. Ответ на эти вопросы лежит в глубочайшей рефлексии по поводу смысла жизни и стратегических жизненных целей, которой рано или поздно предается каждый человек: «Какие цели мне предназначено достичь в течение этого отрезка, чтобы выполнить свое предназначение?» Каждый волен избрать себе любую поведенческую парадигму в самом широком спектре от пассивного движения во времени, не перетруждая себя размышлениями и, тем более, действиями, до осознанного выбора целей и активного их достижения.

При этом необходимо помнить еще одно важное правило: если не определены собственные цели, то человек с необходимостью будет выполнять чужие — служа орудием, инструментом достижения чужих целей, даже не осознавая этого. Каждый человек существует в ситуации навязанных целей со стороны общества. Этот пункт является принципиальным для каждого человека и руководителя.

Отнять у человека жизнь довольно легко без всякого оружия и насилия — достаточно отнять его время, заставив достигать чужие цели. Пример тому — родители, заставляющие своих детей достигать те цели, которые не смогли реализовать сами в течение своей жизни.

Отношение к времени можно, хотя и условно, описать несколькими моделями, которые продиктуют и парадигмы тайм-менеджмента. Человек существует в ситуации, отражающей диалектику объективных условий и субъективных потребностей человека в работе, трудовой деятельности для обеспечения своей жизни необходимыми ресурсами. На рис. 1 отражена ситуация взаимоотношения объективных и субъективных условий жизни человека.

потребности человека в работе

Рис. 1. Соотношения объективных условий и субъективных потребностей человека в работе

Четвертый случай представляет собой весьма удачную равновесную конфигурацию объективного и субъективного; третий случай — ситуация редкой удачи, частный случай предыдущей. Третий и четвертый случаи отражают современную ситуацию, когда имеет место нечеткое разделение на работу и досуг, как бы парадоксально это не звучало.

В примитивных доиндустриальных обществах, и даже в индустриальном, время отчетливо делилось на тяжелый, преимущественно физический труд и отдых. Это зафиксировано еще во времена Аристотеля, который понимал досуг как цель всякой работы, и К. Маркса, который определял богатство общества как свободное время его членов. Если говорить о современных концепциях, в соответствии с А. Маслоу вершина его пирамиды потребностей — творческая реализация. Это согласуется с тезисом Маркса о смысле жизни человека как реализации его творческой субъективности.

Современный человек, осуществляя профессиональную деятельность в условиях высокотехнологичной среды, имеет возможность реализовать свои творческие потенции. В настоящее время трудно сказать, каким станет бытие человека в условиях искусственного интеллекта, повсеместной роботизации и 3D-печати.

Человечество адаптирует эту новую реальность и осваивает ее. Однако тенденции в этой сфере уже можно отследить. Интенции очень многих людей направлены именно на профессиональную деятельность как на желательную сферу для реализации творческих замыслов; время, потраченное на профессиональную деятельность, работу, не может считаться в чистом виде способом обеспечить себе время для творчества. По этой причине человек хочет работать и стремится достичь вершин в профессиональной деятельности, реализовать все возможности, успеть сделать как можно больше и др., т. е. человек стремится достичь эффективности, применяя для этого методы тайм-менеджмента.

Первый и второй случаи для человека могут быть мучительны, хоть и по разным причинам. Разумеется, для амбициозной и энергичной личности выбор между этими четырьмя моделями очевиден. Мы в дальнейшем будем исходить именно из этой поведенческой модели, приняв ее за основу.

Наверняка каждый человек задумывается над проблемой потерь времени и максимального его использования: «Куда утекает время?» Ответ лежит на поверхности, и его поглотители в целом известны. Среди объективных причин отсутствия времени можно выделить время в пути и стиль работы организации; среди субъективных — психологические причины, неумение планировать деятельность, незнание оптимальных приемов деятельности.

Устранение объективных поглотителей — занятие неблагодарное, потому что полностью оптимизировать использование времени не удастся. Хотя отчасти это можно сделать, прежде всего в стиле работы организации. Руководитель любого уровня может хотя бы отчасти внедрить модель корпоративного тайм-менеджмента в деятельность своей организации или своего подразделения. Большинство российских организаций существует в ситуации огромной растраты временного ресурса как в целом, так и времени каждого ее работника. На личном уровне сопротивляться такой парадигме невозможно, зато в корпоративной практике есть все шансы для борьбы с нехваткой времени. Однако для этого необходима управленческая воля.

Относительно времени в пути существуют очень четкие рекомендации, в частности прогнозирование своих поездок. В особенности это касается деловых поездок по городу и командировок. Потери времени здесь могут быть просто огромными при неподготовленности поездки, начиная от выбора вида транспорта и заканчивая соблюдением пропускного режима организации, которая является целью поездки.

При существующих ограничениях передвижения пешком, на автомобиле или общественном транспорте, тем не менее, можно всегда найти возможность использовать время с толком. Например, прослушивать аудиокниги или тексты для изучения иностранного языка, читать, обдумать планы на будущее и т. д.

Точное знание адреса организации, например, может существенно сберечь время, особенно при командировке в крупные города. Следует заранее точно выяснить локацию, возможность парковки; привести в порядок все документы, сделать контрольный звонок встречающей стороне, узнать о пропускной системе в организации, уточнить, заказан ли пропуск, каким способом доехать,— и далее вплоть до мельчайших подробностей. Эта дотошность в планировании поездки способна сохранить необходимое время и обеспечить эффективность поездки. Еще одна рекомендация — оптимизировать логистику и сократить поездки.

Кроме этих интуитивно понятных методов контроля времени, существует еще один любопытный способ, которым редко пользуются,— разнообразные кайросы.

Кайрос (др.-греч. Καιρός — благоприятный момент) — удачный момент для конкретного действия для достижения цели; наступает неожиданно благодаря счастливому стечению обстоятельств.

Виды кайросов: место (по пути); человек (обсудить что-то); нужная мысль (инсайт); событие (после какоголибо определенного события). Выше было отмечено, что кайросы наступают внезапно, однако с ними также можно работать, планировать и использовать их. Для этого необходимо зафиксировать актуальные потребности в кайросах; желательно, если это будет запись в ежедневнике или отдельная запись, прикрепленная в зоне ближайшего расположения. Кайросы периодически просматриваются и соотносятся с текущей деятельностью и планами субъекта.

Одна из главных субъективных причин потерь времени — неумение (или вовсе нежелание) планировать свои дела. Это, конечно, тоже требует определенного времени, но с лихвой окупается от экономии этого ресурса при применении рациональных методов деятельности по плану. Стоит потратить полчаса-час в неделю, чтобы сберечь себе два-три часа в день, или потратить на работу меньше времени при учете своих психофизиологических особенностей и индивидуального стиля деятельности, подстроенного под эти особенности. В дальнейшем рассмотрим поглотителей времени по порядку: планирование, психологические особенности, приемы, упорядочивающие пространство деятельности.

Любое планирование деятельности начинается с формулировки целей любого уровня. Здесь существует определенная технология и одинаковые правила, главное из которых — декомпозиция целей от стратегических через тактические к оперативным. Правильным является дедуктивный способ — от общего к частному, от абстрактного к конкретному; и никогда наоборот, используя индуктивный тип формулировок и движения.

Достижение стратегической цели возможно только путем разбиения, декомпозиции ее на самые мелкие, простые и понятные ежедневные дела-цели. Это общее правило декомпозиции иерархически организованного сложного объекта. При его нарушении субъект либо никогда не достигнет поставленной цели, либо рискует потратить слишком много ресурсов для ее достижения. Если же цель все-таки будет достигнута, субъект может с разочарованием обнаружить, что счастья это ему не принесло: пока он шел к ней, его приоритеты изменились, он сам изменился, а достигнутая цель его больше не интересует. Индуктивный тип формулировок и движения как раз приводит к такой ситуации: интуитивно двигаясь к отдаленной цели через практику повседневности, можно вообще потерять путь и прийти к совершенно другой цели, которая вовсе не ставилась.

Определив стратегические цели, следует последовательно разбивать их на более мелкие, устанавливая для себя, что необходимо сделать для достижения стратегической цели. Следует некоторое время практиковаться в этом занятии, т. к. это легко только на первый взгляд, а на самом деле требует безупречной логики и точности. Для тренировки этого навыка в таймменеджменте применяется тренинг Золотая рыбка.

Участники формулируют свои желания в виде стратегической цели и озвучивают их, а тренер их исполняет. Этот способ очень быстро и наглядно иллюстрирует ошибки в формулировках цели, т. к. здесь существуют четкие правила. Сама формулировка любой цели того или иного уровня должна отвечать требованиям правила SMART (см. параграф 3.1). Как правило, после первой цели какого-нибудь незадачливого участника тренинга и «исполнения» этого желания тренером наступает полнейшее понимание:

  • Хочу работать в лучшей фирме.
  • Да! Непременно! Когда вам исполнится 96 лет, вы получите работу в лучшей фирме Нагонии!

В практике тренингов по тайм-менеджменту используется еще один — подготовка собственной эпитафии. Звучит, конечно, жестко и пессимистично, зато позволяет определить стратегические жизненные цели, потому что заданием является попытка сформулировать собственную эпитафию как результат достижения глобальной жизненной цели.

Можно попробовать самостоятельно проделать все эти тренинги, чтобы овладеть SMART-технологией формулировки целей, но это возможно только при хорошем самоконтроле и высоком уровне рефлексии. Еще одно правило формулировки целей описывается следующим диалектическим парадоксом: прошлое определяет будущее, но и будущее определяет настоящее. Если первая его половина очевидна, то вторая понятна не сразу, и очень многие вообще о ней не догадываются. Между тем это тоже важнейшее правило, которое необходимо неукоснительно выполнять.

Будущее — это цели; если они не осознаны, не сформулированы, не артикулированы и не взяты в качестве запланированных, возможны следующие варианты будущего: 1) цели не будут достигнуты вовсе; 2) цели будут достигнуты, но либо случайно (во что крайне сложно поверить), либо с большим опозданием, когда в них уже никто не нуждается. Однако если цели поняты и разбиты на более мелкие, повседневные, тогда в настоящем будут предприниматься необходимые действия по скорейшей их реализации, следовательно, будущее в каждом шаге определяет настоящее.

При разбиении целей необходимо помнить еще одно правило: цели необходимо разбивать до тех пор, пока не будет достигнут уровень конкретных, понятных, локальных дел. Разбиение целей подчиняется стандартным правилам декомпозиции, широко применяемой в практике проектирования. После проведенного разбиения стратегической цели и получения мелкой абсолютно понятной и простой работы-цели дальнейшие действия производятся только с этими работами. На этом основан метод нарезания слона на бифштексы.

Слон — это большая стратегическая цель, к которой непонятно, как подступиться и как осуществить, например, выучить иностранный язык, защитить диссертацию, написать книгу и т. д. Такого слона сразу не проглотить, но можно очень долго есть его по частям. Есть для этого случая замечательная японская пословица: быстро — это медленно, но постоянно. Алгоритм нарезания слона на бифштексы следующий:

  1. определить общую трудоемкость слона (лучше всего сделать это в человеко-часах);
  2. определить количество часов, которое можно отвести для этого каждый день;
  3. подсчитать, сколько потребуется времени (в днях, неделях, месяцах), чтобы полностью выполнить запланированную работу;
  4. установить срок, к которому можно выполнить работу и утвердить его в стратегическом плане.

Для выполнения отдельных задач одним из главных способов все успевать является умение определить приоритетность дел. В состоянии постоянного цейтнота и информационного шума, которое преобладает в современной реальности, расставить приоритеты не так просто. Конечно, можно руководствоваться здравым смыслом и знанием конкретной ситуации, но иногда бывает полезно прибегнуть к алгоритмам принятия управленческого решения.

Принятие управленческих решений — это целая наука для руководителя, и хорошо было бы ее изучить, а не действовать, руководствуясь интуицией. Один из простейших математических методов выбора приоритета состоит в следующем. Высчитывается место, ранг задачи в общем списке задач. Для вычисления ранга необходимо совершить несколько действий:

  1. выделить значимые критерии, по которым все задачи будут оцениваться. Для руководителей это, например, могут быть следующие критерии: источник задачи и его настойчивость; вклад задачи в общий результат; влияние на работу коллег по горизонтали; срочность; собственный интерес к задаче; сложность и времязатратность; наличие в конкретный момент достаточного ресурса;
  2. каждому критерию присвоить удельный вес таким образом, чтобы в сумме они равнялись единице в зависимости от важности каждого критерия;
  3. оценить каждую задачу по всем критериям, используя любую цифровую (5-балльную, 3-балльную, 100-балльную и т. д.) шкалу;
  4. по каждому критерию поставленные баллы умножить на удельный вес критерия, полученные произведения суммировать. Задача, набравшая большую сумму, имеет больший ранг и, соответственно, более высокий приоритет.

Алгоритм определения приоритетности задач представлен в таблице 1.

Таблица 1. Алгоритм определения приоритетности задач

Задачи Удельный вес критерия 1 (значимость для организации) Удельный вес критерия 2 (срочностьвыполнения) Удельный вес критерия N (…)
Задача 1
Задача 2
Задача 3

Таким образом можно выстроить рейтинг приоритетности задач и, соответственно, внести их в план.

Модификацией метода нарезания слонов на бифштексы являются два других, очень популярных в тайм-менеджменте: поедание лягушек и швейцарский сыр. Применение этих методов связано с преодолением психологического феномена, довольно часто наблюдаемого, известного как прокрастинация.

Прокрастинация (англ. procrastination — затягивание, откладывание) — феномен откладывания дел на неопределенное «потом». Это неприятное состояние для человека, которое, тем не менее, отличается от банальной лени. В последней ситуации субъект точно знает, что ему лень, а в первой — нет: «не лень, но… не могу». Чаще всего причина этого состояния коренится в психологическом «ступоре» по разным причинам: боязни не справиться; мучительного переживания комплекса собственного бессилия выполнить работу; страха от того, что все узнают об этой неспособности; боязни стать ненужным после окончания работы и т. д.

В любом случае необходимо тщательно разобраться именно с причиной прокрастинации, начав хотя бы с рефлексии ситуации. Чаще всего симптомы прокрастинации и мучительное ее переживание не оставляют сомнений или сложностей для ее идентификации. Человек честно собирается выполнить работу, но в итоге занимается любой другой деятельностью, при этом осознает, что время уходит, работа не делается; человек впадает в самоедство, развивается чувство вины и т. д. Лучший способ не впасть в это состояние — при первых ее симптомах остановиться и думать не о выполнении работы, а о собственном состоянии, определяя, почему нет желания выполнять эту работу. Причина может быть неочевидной, но в любом случае ее надо определить и устранить.

Лежит ли причина в области негативных психологических состояний (например, откладывание необходимого взаимодействия с неприятным партнером, нежелание проходить рутинную бюрократическую процедуру), или в чисто технологическом плане (например, студент не имеет опыта подготовки научной статьи и не представляет, с чего начать), или связана с освоением нового навыка, особенно самостоятельным,— может помочь комбинация приемов, например, описанная декомпозиция работ — от большой и сложной (путем последовательного разбиения на более простые) до упомянутых лягушек и сыра.

Знаменитая фраза, которая приписывается Марку Твену, очень хорошо передает суть метода: «Если с утра съесть лягушку, ничего хуже на протяжении дня уже не произойдет» (Eat a live frog first thing in the morning and nothing worse will happen to you the rest of the day). Необходимо только распределить «лягушек», т. е. самую неприятную часть дел (например, позвонить неприятному партнеру и договориться о встрече, записаться на прием и т. д.) сделать с утра и остаток дня переживать удовлетворение от того, что самое неприятное уже позади.

Почти то же самое происходит с сыром: если представить какое-то дело, к которому неизвестно как подступиться и как начать, то самое лучшее — прогрызать дырки в самом тонком месте, чтобы постепенно съесть весь кусок. Например, начать подготовку статьи с самого очевидного — создать на рабочем столе папку и файл с названием (это малюсенькая дырочка); начать искать источники на схожую тему (еще несколько маленьких дырок); проконсультироваться с преподавателем (еще одна дырка); одновременно размышлять о каком-либо аспекте статьи (это уже не дыра, это просто прореха). Работа перестанет быть устрашающей, процесс начнет развиваться все быстрее и быстрее.

Методы многократно опробованные, поэтому можно с уверенностью назвать их работоспособными, но только при единственном условии — наличии мотивации к выполнению и постоянной рефлексии. Это является необходимым условием, а сами методы — достаточным.

После того как (посредством разбиения стратегических целей на тактические, а тактических на оперативные) определены дела, которые необходимо делать каждую неделю, день, месяц, пора переходить к процедуре планирования.

У каждого субъекта своя манера планирования: кто-то занимается этим утром, кто-то вечером, в выходные или на протяжении всей недели, — это не так важно. Главное здесь — следовать некоторым общим правилам и применять методы оптимизации планов. Начинается процедура планирования с усвоения принципа Парето: 20 % задач обеспечивают выполнение 80 % дел. Значит, в первую очередь необходимо выявить эти 20 % дел и обязательно их выполнить, дополнив задачами, которые позволят закрыть гештальт. В этом случае пригодится матрица Эйзенхауэра, позволяющая сепарировать все дела, в т. ч. проранжированные по приоритетам, на четыре группы. Основанием для выделения этих групп являются два параметра: важность и срочность. Группы дел представлены на рис. 2.

Матрица Эйзенхауэра

Рис. 2. Матрица Эйзенхауэра

После получения этих четырех групп необходимо совершить несколько несложных операций: 1) навсегда забыть о группе 3; 2) группу 4 посещать иногда, когда останется время (хотя забегая вперед, скажем, что времени не остается никогда); 3) с группами 1 и 2 работать одновременно, потому что группа 2 требует внимания здесь и сейчас, иначе есть опасность пропустить и не выполнить жизненно необходимое, а дела из группы 1, будучи пропущенными, либо будут все время становиться делами из группы 2 (причем всегда неожиданно), либо не будут выполнены никогда.

Например, изучение иностранного языка — важное, но совсем несрочное дело; его-то все и оставляют «на потом», учат десятилетиями, а в результате изъясняются на английском жестами.

Все задачи можно разделить на три вида: жесткие, гибкие и бюджетируемые. В каждой группе в определенном (неравном) количестве находятся жесткие и гибкие задачи. Жесткие задачи имеют длительность и четко локализованы во времени.

Например, доклад студента на семинаре — жесткая задача, поскольку у нее есть срок (время семинара) и длительность (необходимое для выступления время). Однако сама подготовка доклада является гибкой задачей, т. к. ее можно выполнить в удобное для субъекта время. Бюджетируемые задачи отличаются большой длительностью и отсутствием срока и конкретного времени исполнения. Это как раз есть разнообразные «слоны» и «слоники», которыми чрезвычайно богата жизнь творческой и честолюбивой личности: «Было бы весьма желательно изучить три иностранных языка… Ладно, два… Ладно, английский. Хорошо бы еще защитить диссертацию; совсем хорошо закончить Master of Business Administration, а еще…» — это типичные задачи, входящие в группу 1.

При составлении плана на неделю, день лучше всего действовать следующим образом: расставить жесткие, бюджетируемые и гибкие задачи. При этом в течение дня оставлять 40 % времени свободным от всяких дел для включения неожиданно появившихся задач («То тюлень позвонит, то олень»); если таковые не появляются, то можно обратиться, например, к задачам из группы 4 или увеличить продолжительность бюджетируемых задач (что, конечно, предпочтительней).

Также очень хороший эффект дает применение метода группировки однотипных дел. Для этого в ежедневном плане желательно ставить однотипные дела вместе, например, просматривать почту не все время, беспрестанно отвлекаясь, а три раза в день, целенаправленно отвечая на письма; или совершать все запланированные звонки, сразу обзванивая всех абонентов.

Эта рекомендация дается с учетом психологических особенностей деятельности: при каждом отвлечении от дела и необходимости после паузы его продолжить человеку всегда требуется время на адаптацию, вхождение в ситуацию. Если отвлечение частое, а дело длительное, то и выполнение его заметно удлиняется. Иногда для лучшей визуализации рекомендуется закрашивать в плане однотипные дела одинаковым цветом и перегруппировывать их, добиваясь максимально широких цветовых полос. Разумеется, метод имеет ограничения, хотя такой опыт планирования может быть интересным для каждого, склонного к экспериментам и новациям человека.

Для рационального использования времени помимо объективных методов тайм-менеджмента, применяемых в повседневной практике профессиональной и управленческой деятельности, необходимо обязательно учитывать и субъективную сторону деятельности — психофизиологическое состояние человека. Человек в своей деятельности ограничен своей телесностью.

Поскольку возможности нашей телесности крайне малы (например, мы нуждаемся во сне, а на это уходит треть всей жизни человека), мы подвержены болезням, приковывающим нас к постели и лишающим нас возможности продолжать активный образ жизни. Вместе с телесностью мы получаем тип нервной системы, а с ней — темперамент, хронотип, подверженность суточным колебаниям продуктивности труда, эмоциональные состояния, уровень которых определяет нашу способность к деятельности. Вместе с тем только через телесность мы получаем возможность познавать мир и приспосабливаться к существованию в нем.

Один из лучших способов приспособиться к ограничениям своей телесности и добиться максимальной продуктивности в своей деятельности — сформировать индивидуальный стиль деятельности, учитывающий все упомянутые особенности, а в случае руководства людьми — стараться учитывать эти факторы в организации их совместной деятельности.

Люди тотально подвержены цикличным ритмам организации жизни. Биологические ритмы — это периодически повторяющиеся изменения характера и интенсивности биологических процессов и явлений в организме человека.

На подъемы и провалы в состоянии здоровья и продуктивности деятельности влияют различные природные факторы; одним из значительных является время суток. В последнее время появилось много исследований влияния времени суток на продуктивность умственного труда и нет какой-либо однозначной рекомендации в этой области, кроме одной: необходимо выработать индивидуальный стиль деятельности. Тезис абсолютно бесспорный, тем не менее кое-какие исследования в этой области стоит принять во внимание, прежде чем проводить эксперименты с собственным самочувствием.

Согласно исследованиям на протяжении дня интенсивность функций и уровень работоспособности не остаются неизменными. В течение дня периоды оживленной двигательной активности чередуются с периодами относительного ее снижения. Периоды наиболее оживленной двигательной активности наступают дважды: в 11:00–12:00 и 17:00–19:00; а период пониженной двигательной активности — 13:00–15:00. Колебания работоспособности в течение дня обусловлены двумя факторами: колебанием суточных биоритмов физиологических функций и развитием утомления. Примерный график изменения работоспособности приведен на рисунке 3.

Изменение работоспособности в зависимости от времени суток

Рис. 3. Изменение работоспособности в зависимости от времени суток

С 03:00 до 06:00 деятельность мозга минимальна и только начинает активизироваться. С 04:00 можно начинать работать — это общая рекомендация в тайм-менеджменте, и есть очень много примеров управленцев, которые именно так и поступают, руководствуясь известной мудростью: кто встает рано утром — продлевает день, а кто ложится спать поздно вечером — продлевает ночь.

С 06:00 до 09:00 — время для приема и анализа информации. В этот период лучше всего работает долговременная память и логическое мышление. Его можно назвать самым продуктивным для умственного труда. Некоторые исследователи считают, что продуктивность умственного труда в этот период времени в полтора раза выше, чем в любое другое время суток. С 09:00 до 12:00 — пик активности мозга, особенно для работы памяти и внимания. Это самое продуктивное время для любого вида деятельности.

В период 12:00–15:00 мозговая активность падает и достигает отрицательного суточного экстремума. С 15:00 до 18:00 — благоприятный период для несложной работы и физических нагрузок. С 18:00 до 21:00 наступает пик творческих возможностей. Мозговая активность постепенно снижается. В период 21:00–23:00 продуктивность умственного труда очень низкая.

Любая интенсивная умственная работа в это время, попытки заставить себя, преодолеть усталость и утомление, могут привести к переутомлению, плохому сну и в любом случае снижению продуктивности. Кроме того, имеются индивидуальные особенности работоспособности. Например, широко известна зависимость продуктивности умственного труда от хронотипа человека. Сам термин хронотип был введен в оборот А. А. Ухтомским в своих работах по физиологии.

Хронотип (от др.-греч. χρόνος — время) — характер суточной активности человека, его индивидуальные особенности суточных ритмов. Хронотип определен генетически и социально. Сейчас общепринятым считается наличие вечернего («совы»), утреннего («жаворонки») и амбивалентного («голуби») типов. Впоследствии было экспериментально подтверждено, что хронотипы в действительности существуют объективно. Настоящих, чистых, генетически обусловленных типов достаточно немного. По данным специальных исследований, к категории «сов» относятся только 30 % людей, к категории «жаворонков» — 16 %. Остальные сформированы образом жизни в современных городах.

«Жаворонки» легко встают по утрам, активны в первой половине дня, после полудня наступает постепенный спад. Испытывают потребность заснуть ранним вечером. «Совы» самостоятельно пробуждаются поздним утром, пики активности приходятся на вечернее и ночное время, засыпают глубоко за полночь. «Голуби» представляют собой промежуточный тип, самостоятельное пробуждение утром, несколько позже «жаворонков», активность в течение дня постоянная, без заметных пиков и спадов, ложатся спать за час-полтора до полуночи.

Современный ритм жизни дискриминационен к «совам» и заставляет их подстраиваться под общий «устав» даже вопреки своей природе, наносят ущерб их здоровью. Хотя у «сов» есть некоторые преимущества перед «жаворонками», в частности они легче переносят кратковременные изменения в ритме жизни и лучше приспосабливаются к работе по сменам. У них, как правило, лучше развито правое полушарие головного мозга, и они крайне склонны к творчеству.

«Жаворонки», напротив, плохо переносят любые изменения в ритме, например, смены часовых поясов переносится ими болезненно, а одна бессонная ночь может потребовать восстановления в течение длительного времени. «Голуби» хорошо приспособлены для жизни и работы в современном дневном способе организации жизни и достаточно легко переносят смещение дневного ритма на два-три часа. Тем не менее они более других хронотипов склонны к психологическим проблемам и депрессивным состояниям. У «голубей» самая высокая смертность.

Хронотипы, являясь устойчивым образованием, тем не менее не представляют собой жестко фиксированную систему и могут отчасти изменяться в зависимости от времени года вместе с изменением общей освещенности и солнечной активности (зимний мрак не располагает к раннему пробуждению) или в зависимости от возраста — молодежь в возрасте около двадцати лет более склонна демонстрировать «совиные» привычки.

Очевидно, что упомянутые ранее экстремумы производительности умственного труда должны быть подкорректированы с учетом хронотипа, т. к. описывают достаточно усредненный тип — «голубей»; для «жаворонков» суточный экстремум начинается примерно с пяти-шести утра, для «сов» — с полночи до двух часов. Современный образ жизни крайне редко учитывает эти индивидуальные особенности людей в общественном производстве. Массовизация труда приводит к необходимой унификации. Тем не менее вдумчивый руководитель способен учесть эти тонкости в организации деятельности; как в собственном труде, так и в работе всего коллектива, которым он руководит (хотя бы в той степени, которая ему доступна).

В жизни каждого человека случаются периоды чрезвычайно интенсивной умственной работы, жесткие цейтноты, когда человек вынужден работать в ситуации перенапряжения. Призывать, не делать этого,— абсолютно бесполезно: это общеизвестно, но трудновыполнимо. Здесь, конечно, нет ничего позитивного, но все это поддается коррекции, если имеет спорадический характер. Гораздо опаснее переутомление на постоянной основе. Современный человек склонен перенапрягаться.

В последнее время даже появился термин трудоголизм, а это явление уже никого не удивляет. Начало этому было положено в Японии, там даже появился специальный термин — кароси, что значит внезапная смерть от инфаркта или инсульта на фоне огромного утомления на работе. Долгое время это явление приписывалось особенностям национального менталитета и трудовых традиций Японии. Однако с недавнего времени в практику западных стран и России прочно вошло понятие трудоголизм.

Трудоголизм — форма аддикции, выраженная в деструктивной зависимости от работы, не связанной с обычным трудолюбием. Такая зависимость является нерациональной, неконтролируемой и характеризуется навязчивостью. Может приводить к ужасающим последствиям в виде эмоционального выгорания. Трудоголики демонстрируют поведение, весьма схожее с поведением зависящих от алкоголя, у них так же может быть выражен абстинентный синдром, они так же не признают свою зависимость и т. п. Признаки трудоголизма очень узнаваемы:

  1. уклонение от отдыха, раздражительность, неудовлетворенность вне рабочей деятельности;
  2. перфекционизм по отношению к себе и всем окружающим, в особенности к подчиненным;
  3. получение удовлетворения только от профессиональной деятельности;
  4. работа в любое время суток, выполнение служебных заданий дома, в выходные дни, праздники и отпуск;
  5. эмоциональная сухость, отстраненность.

Трудоголизм затягивает: в худшем случае — убивает; в лучшем — приводит к огромным потерям времени из-за снижения продуктивности умственного труда. По этой причине необходим постоянный контроль за процессом формирования зависимости от работы. Процесс рационального планирования отчасти помогает преодолеть формирующуюся зависимость. При первых симптомах трудоголизма необходимо предпринимать решительные действия вплоть до психологической помощи.

Чтобы избежать утомления и перенапряжения при умственном труде необходимо соблюдать определенную гигиену. Основные ее принципы были сформулированы в 1911 г. русским физиологом Н. Е. Введенским:

  1. в работу нужно входить постепенно;
  2. работа должна вестись ритмично;
  3. необходимо придерживаться плана;
  4. необходимо установить правильное чередование труда и отдыха; после 1–1,5 часов занятий должен следовать перерыв не менее 15 минут;
  5. перерывы на отдых должны быть заполнены физической активностью и психологической разгрузкой.

Для создания индивидуального стиля деятельности и максимизации результатов умственного труда важно учитывать также собственный темперамент.

Темперамент (лат. temperamentum — надлежащее соотношение частей) — совокупность врожденных свойств психики; динамическая характеристика деятельности. Темперамент является врожденным и не меняется в течение жизни, но может сглаживаться в своих проявлениях под влиянием требований общества. От темперамента зависит, в частности, скорость возникновения психической деятельности; устойчивость и интенсивность психических процессов; направленность психической деятельности, а также тревожность, импульсивность, эмоциональность, впечатлительность и другие свойства личности. Учение о темпераменте разработали античные врачи Гиппократ и Гален, ставившие тип характера человека в зависимость от преобладающей в организме жидкости: sanguis (кровь), phlegma (слизь), chole (желчь) и melaina chole (черная желчь). Итак, согласно Гиппократу:

  1. сангвиник — энергичный, веселый, общительный, уравновешенный;
  2. флегматик — уравновешенный, спокойный и медлительный;
  3. холерик — энергичный, но неуравновешенный человек, подверженный приступам ярости и гнева;
  4. меланхолик — неуравновешенный и слабый человек, подверженный чувствам страха и грусти.

Русский физиолог И. П. Павлов (1849–1936 гг.), попытался переопределить темпераменты, связав их силой или слабостью типа нервной системы:

  1. сангвиник — сильный, уравновешенный, подвижный темперамент;
  2. флегматик — сильный, уравновешенный, инертный темперамент;
  3. холерик — сильный, неуравновешенный темперамент;
  4. меланхолик — слабый темперамент.

Разумеется, в чистом виде этих типов не существует, есть только преобладающие черты и склонности. Тем не менее каждый из них по-своему ограничен в возможностях умственного труда. Сангвиник начинает работать сразу без длительного начального периода врабатываемости, но слишком долго работать не может. Флегматик, напротив, нуждается в длительном (иногда до 1,5 часов) периоде «вхождения» в работу, зато работать может очень долго. Холерик не нуждается вообще ни в какой подготовке, но и период работоспособности у него крайне короткий.

Меланхолик очень зависим от эмоций, пребывая часто в депрессивном, подавленном состоянии, обладает ограниченными трудовыми возможностями. Темперамент какого-либо вида не является недостатком или достоинством, но природной данностью, поэтому требует приспособления, учета возможностей и ограничений со стороны его обладателя, чтобы максимально использовать время продуктивности.

Последним поглотителем времени является плохая организация пространства рабочего места. Разброс типов работников тут чрезвычайно велик: от педантов, у которых упорядоченность доведена до эстетского культа, до «повелителей хаоса» с их творческим беспорядком, вызывающим онемение и ужас у коллег-педантов.

Необходимо заметить, что с точки зрения потерь времени первый тип работников вчистую выигрывает у всех остальных, потому что не затрачивает ежедневно драгоценное время на поиски нужных бумаг или электронных файлов по многочисленным неупорядоченным папкам. В среднем (в зависимости от типа работника) на эти поиски затрачивается 90 минут в неделю. Эта цифра сподвигла специалистов по таймменеджменту выработать полезные рекомендации для упорядочивания рабочего пространства. Это прежде всего касается: зонирования пространства на центр (где располагаются актуальные в определенный момент бумаги) и периферию (куда откладываются все остальные документы, стратегические картонки, планинги, которые относятся к организационным средствам и очень облегчают планирование и контроль выполнения работ); сортировки бумаг (например, по папкам); выбрасывания бумаг и общей организации делопроизводства.

Отдельного разговора заслуживают сортировка, хранение, выбрасывание деловых бумаг. Главное правило сортировки — бумага должна быть взята в руки один раз: либо для выполнения сразу или в течение нескольких ближайших минут (тогда она лежит на столе в течение этого времени); либо для помещения в папку на актуальное близкое хранение; либо в папку для делегирования работы по ней кому-то из сотрудников; либо в соответствующую папку на длительное хранение; либо в корзину для мусора. На рабочем столе никогда не должно быть завалов из бумаг: как ни странно, это крадет время. Опыт показывает, что часто бывает психологически очень трудно выбросить какой-либо документ в корзину для мусора. Для облегчения этого процесса рекомендуется задать себе следующие вопросы:

  1. действительно ли нужен документ;
  2. поможет ли документ заработать;
  3. будет ли какой-нибудь толк от документа, если к нему вернуться;
  4. содержит ли документ новую информацию;
  5. составляет ли документ важную часть проекта или досье на клиента;
  6. будет ли трудно восстановить документ;
  7. имеет ли документ какое-то финансовое или юридическое значение;
  8. случится ли что-нибудь, если выбросить документ.

Если на все вопросы дан отрицательный ответ, то этот документ можно отправить в корзину. Если и после этого остаются колебания, в этом случае предлагается паллиативный вариант — поставить в укромное место коробку для бумаг и некоторое время хранить там те бумаги, которые трудно выбросить. Рано или поздно придется их выбросить, но это будет намного легче.

Для организации электронных файлов также существует определенная система. Например, сортировка файлов по типам и определение их в соответствующие папки:

  1. активные файлы — это проекты, над которыми ведется работа в настоящее время;
  2. справочные файлы — это информация, которая необходима в момент работы или которая понадобится для использования в будущем;
  3. файлы для чтения — это статьи и прочее из того, что надо прочесть.

Тайм-менеджмент является увлекательным занятием и способен существенно повысить эффективность деятельности и освободить часть времени для творчества, развлечений и отдыха. Однако желательно постоянно находится в рефлексивной парадигме деятельности и отслеживать свои успехи в применении его методов. В этом может помочь пятипальцевый метод Зайверта, суть которого заключается в следующем: каждому пальцу присваивается какой-то аспект в контроле своей деятельности по оптимизации использования времени. Очень удобно в конце рабочего дня, подводя его итоги, предаваться рефлексии, загибая пальцы. Рассмотрим метод подробнее:

  1. М (мизинец) — мысли, знания, информация: что новое сегодня я узнал; какие важные знания приобрел; в чем возросла моя компетентность, усилился профессионализм; какие новые и важные идеи сегодня меня озарили; узнал ли я что-то новое о своем времени; придумал ли новые хитрости, чтобы лучше управлять им;
  2. Б (безымянный) — близость к цели: какие оперативные задачи, приближающие меня к достижению важных целей (долгосрочных стратегических), я сегодня решил; достижение каких целей было недостаточным, неуспешным;
  3. С (средний) — состояние: какие дела были особенно интересными; что было связано с положительными эмоциями и высокой мотивацией; какие дела были скучными, субъективно тяжелыми, делались «через силу»;
  4. У (указательный) — услуга, помощь, сотрудничество: какие достижения в сфере общения и человеческих отношений были сегодня; кому я помог, кому оказал цепную услугу, с кем нашел общий язык, с кем вместе хорошо работал; познакомился ли я с новыми людьми; улучшились ли мои отношения со старыми знакомыми; с кем возник конфликт; с кем опыт сотрудничества был неудачным и в силу каких причин;
  5. Б (большой) — бодрость: на какие задачи я затратил больше всего энергии, физических сил; что позволило отдохнуть, восстановить силы; оптимально ли я распоряжался своими индивидуальными энергетическими ресурсами в течение дня; что сделано мною сегодня для поддержания здоровья и физической формы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.