Эффективный руководитель — взаимодействие с подчиненными

При взаимодействии с подчиненными эффективный руководитель использует инструменты и опирается на сформированные умения и навыки. Существует несколько инструментов взаимодействия с подчиненными:

  • 1) ситуационное управление по типам сотрудников;
  • 2) постановка целей и задач;
  • 3) контроль и обратная связь для сотрудников;
  • 4) делегирование.

Рассмотрим каждый из инструментов подробнее.

Ситуационное управление по типам сотрудников

Ситуационное управление предполагает использование одного из четырех стилей управления в зависимости от зрелости сотрудника: директивного, наставнического, поддерживающего или делегирующего.

В центре теории ситуационного лидерства — сотрудники и их рост. Руководитель, который применяет ее на практике, сначала анализирует поведение подчиненного, а потом подбирает адекватный стиль руководства.

В субъективном мире руководителя каждый сотрудник занимает конкретное место в иерархии роста. Уровень сотрудника — это соотношение профессионализма (что он может делать) и мотивации (что он хочет делать). Всего есть четыре уровня, сотрудники двигаются сверху вниз (табл. 3.1).

Таблица 1. Уровни зрелости сотрудников

Уровни Мотивация Компетенции
Ученик Хочет Не может
Новичок Не хочет Не может
Специалист Не хочет Может
Звезда Хочет Может

Хочет и не может — это новичок (стажер, ученик), которому все интересно. Он только пришел в организацию, вступил в должность и мечтает решать сложные задачи. Однако для достижения результата ему критически не хватает знаний и практики. В этой точке развития находятся вчерашние студенты, вновь назначенные руководители, ими движут амбиции и желание покорить мир.

Стиль управления: директивный. Руководителю придется детально разъяснить сотруднику содержание задачи, описать требования к формату и критерии отбора клиентов, порядок взаимодействия с клиентами и поддерживающими подразделениями.

Руководитель потребует составить подробный план и проверит его содержание, после чего назначит контрольные точки (встречи, отчеты), по которым будет регулярно и очень детально контролировать работу сотрудника. Очевидно, такой стиль отнимает много сил и времени у руководителя, т. к. он вовлечен во все аспекты выполнения задачи и здесь нет места для идей сотрудника. Следовательно, для выполнения важных и сложных задач лучше выбирать другие категории сотрудников.

Способ построения работы: давать четкие и понятные инструкции, а потом контролировать их выполнение. С учениками важна дисциплина, поэтому опытные руководители сразу же строят жесткий процесс. Проблема в том, что работа по инструкции не учит сотрудника решать реальные задачи. Его нужно за руку вести на следующий уровень.

Пример: К 15:30 жду от тебя структуру предложения, в 16:00 обсуждаем правки, в 17:00 смотрим финальную версию, а в 17:20 отправляешь письмо с документом клиенту.

Не может и не хочет (разочарованный ученик) — промежуточный этап в системе роста, при котором сотрудник-новичок еще не умеет систематически решать задачи и не знает, получится достигнуть результата или нет. Как правило, он успел совершить ряд профессиональных промахов, его мотивация стремительно падает, потому он не уверен в себе, сомневается, что хочет работать в компании; ему нужна опора.

Стиль управления: наставнический. Детальное разъяснение при постановке задачи также потребуется, однако в отличие от директивного стиля руководитель будет задавать вопросы и стимулировать поиск решений самим сотрудником. Пример:

Подумай, где и когда нам лучше провести конференцию? Как нам лучше отобрать клиентов? Что должно входить в план подготовки? С какими сложностями нам придется столкнуться?

Поиск ответов на эти вопросы и последующее обсуждение с руководителем подготовит сотрудника к выполнению задачи. Контроль при таком стиле управления также должен быть регулярным, но не избыточным, чтобы не разрушать уверенность сотрудника в своих силах. Вовлеченность руководителя по-прежнему высока, но здесь руководитель выполняет работу «на будущее» — в следующий раз сотрудник сможет быть более самостоятельным в выполнении этой задачи.

Способ построения работы: учить техникам выполнения, отношениям, правилам. Страх ведет к снижению мотивации, и сотрудникам в этой зоне нужно помогать (найти способы мотивации, передать знания и проконтролировать результаты), но не тотально: в новичках нужно развивать способность думать самостоятельно. Это занимает ценное время менеджера, зато интенсивно прокачивает сотрудника. Пример:

Подумай, что мы можем им предложить. Набросай структуру коммерческого предложения к обеду, но предлагаю обсудить результат в 13:30, чтобы тывсе успел.

Может, но не хочет (осторожный профессионал) — это самостоятельный и опытный сотрудник. Они ориентируются в ситуации компании, опытны, систематически достигают результатов, постоянно учатся. Однако их мотивация пострадала: зачем проявлять инициативу, стремиться к большему, «бросаться на амбразуру», если можно отрабатывать только то, что требуется, их логика размышления.

Стиль управления: поддерживающий (этот сотрудник уже успешно выполнял подобные задачи; возможно, задача не слишком интересна для него). Главная задача руководителя — стимулировать мотивацию сотрудника. Обучение здесь не требуется, сотрудник и так знает, что делать. Стимулы могут быть разные, зависят от мотивационного типа сотрудника. Например:

Задача крайне важна для успеха компании и является ключевой для получения квартального бонуса. Ты опытный сотрудник и сможешь выполнить задачу лучше, чем кто-либо. Ты возглавишь проектную команду по подготовке конференции.

Уровень детализации при постановке задачи будет небольшой. Периодический промежуточный контроль потребуется для того, чтобы руководитель был уверен, что уровень мотивации не снизилась и работа делается.

Способ построения работы: мотивировать, искать, в чем есть потенциал у человека. Не нужно контролировать каждый шаг, но быть в курсе основных контрольных точек необходимо. Важнее сфокусироваться на внутреннем настрое сотрудника — сейчас это единственное его слабое место. Пример:

Для нас важно сделать предложение до конца недели. Чтобы все прошло гладко, действуй, как в прошлый раз — у тебя тогда получилось отлично.

Может и хочет (зрелый сотрудник) — замотивированный и обученный сотрудник, который двигается к результату самостоятельно, без участия руководителя.

Стиль управления: делегирующий. Если сотрудник обладает необходимыми компетенциями и высокой мотивацией на выполнение задачи — логично делегировать, т. е. дать необходимые полномочия, самостоятельность; контролировать конечный результат и предоставить возможность консультироваться по необходимости.

Пример: Компания выводит на рынок новинки. Мы решили организовать конференцию ключевых клиентов в следующем квартале. Цель — быстрый вывод новых продуктов на рынок. Определи, где и когда, кого и как приглашаем, каким должно быть содержание, чтобы мы достигли цели, каков бюджет, кто необходим в команде по подготовке. После согласования основного плана набирай команду и начинай заниматься подготовкой конференции.

Важные особенности стиля: делегирование, согласование конечного результата, контроль по конечному результату, отсутствие детального промежуточного контроля, возможность консультаций по инициативе сотрудника.

Способ построения работы: доверять. Нужно отпустить сотрудника в «свободное плавание»: дать максимальную ответственность за результат, контролировать минимально и полагаться на компетентность. Сотруднику важно осознавать свою экспертность, поэтому лишнее внимание со стороны босса может его обидеть.

Пример: Нужно сделать им предложение. До конца недели расскажи мне, о чем вы договорились.

В практике руководителя необходимо избегать «наклеивания ярлыков»: по отношению к разным задачам сотрудник может находиться в разных категориях. По этой причине модель управления, предложенная П. Херши и К. Бланшардом, называется ситуационным лидерством (рис. 1). Необходимо оценивать ситуацию и выбирать оптимальный стиль взаимодействия с человеком.

Модель Херши и Бланшарда

Рис. 1. Модель Херши и Бланшарда

Неверный выбор стиля управления не развивает сотрудника, а «тянет вниз». Примерами такой проблемы являются следующие ситуации:

  1. в небольших компаниях все процессы выполняет один человек. Это руководитель, который все делает за всех, не умеет делиться ответственностью и не может построить полноценное взаимодействие с сотрудниками;
  2. сотрудник умеет решать задачи, но недостаточно мотивирован. Руководитель использует директивный метод управления вместо поддерживающего: дает четкие инструкции и вмешивается в каждый процесс. Излишний контроль еще больше демотивирует подчиненного. Он видит, что от него не ждут умения работать самостоятельно. В результате сотрудник не растет, начинает сопротивляться. Проигрывает и руководитель — вся ответственность концентрируется в его руках;
  3. сотрудник, которого недавно взяли стажером. Руководитель использует делегирующий стиль управления — выдает неструктурированную гору задач и на весь день погружается в свои дела. Новичок вроде что-то и умеет, но этого еще недостаточно, чтобы прийти к результату. Он не уверен в себе, не чувствует свою пользу для компании и боится быть наказанным. Если руководитель не перестроит свое поведение, стажер навсегда останется стажером.

Модель ситуационного лидерства помогает выстроить коммуникацию с командой — даже если человек только учится управлению людьми.

Постановка целей и задач

Многие руководители ставят цели и задачи сотрудникам и себе самому интуитивно, хотя существуют правила, повышающие эффективность их реализации. Приведем некоторые из существующих в менеджменте правил.

Рассчитывайте только на собственные силы. Перед тем как поставить цель осознайте, что вся ответственность по ее реализации ложится целиком на ваши плечи. Чтобы не было искушения свалить всю ответственность за свои неудачи на кого-то другого, ставьте перед собой цели, которые вы в состоянии добиться без посторонней помощи. Это правило постановки цели убережет вас в дальнейшем (в том случае если вы чего-то не добьетесь) от неправильных выводов при работе над ошибками.

Правильно формулируйте цели. Во-первых, цели, как и идеи, надо записывать на бумагу (блокнот, ежедневник, дневник). Незаписанные цели относятся к разряду мечтаний. Коэффициент полезного действия таких целей-мечтаний крайне мал, в действительности они достигаются очень редко. Даже словами часто невозможно описать желания, поэтому формирование цели должно проходить письменно, сформулированная цель придает уверенность и делает каждый следующий шаг осмысленным. Во-вторых, правильная постановка цели и ее формулирование предполагают, что цель должна нести позитивный заряд, поэтому лучше формулировать ее в категориях что вы хотите, а не от чего хочется уйти (избежать нищеты, не пить, избавиться от лишнего веса).

Также при формулировании задачи сотруднику лучше не употреблять слова, создающие сопротивление и снижающие эффективность цели: необходимо, нужно, следует, должен. Эти слова являются антиподами слову хочу, поэтому лучше заменить надо на хочу, должен на могу, следует на сделаю.

Пример правильной цели Пример неправильной цели
Я хочу отдохнуть и поеду в отпуск.

Я могу и умею зарабатывать, поэтому заработаю много денег.

Мне надо отдохнуть и поехать в отпуск.

Чтобы отдать долг я должен заработать денег.

Также лучше всего формулировать цель в терминах результата, а не процесса, т. е. сделать то-то, вместо лучше работать.

Разбивайте большие цели на подцели. Любая большая цель кажется нереалистичной, пока ее не начинаешь разделять на части. Постановка сложных (глобальных) целей и задач с дроблением их на более мелкие оказывает отличный мотивационный эффект. Достигнув одной (пусть и незначительной) цели, вы будете испытывать удовлетворение и желание идти дальше. Достигая ближних рубежей, вы обретаете силы и уверенность для достижения дальних.

Конкретизируйте цели. Часто причиной, по которой поставленная цель не достигается, является ее неконкретность, а именно отсутствие четко сформулированного конкретного результата. Например, «Хочу выучить китайский язык» — может обозначать выучить пару сотен слов; научиться свободно общаться на этом языке; изучить все 80 тысяч иероглифов и без словаря читать текст.

Также при постановке целей и задач важно учитывать дальнейшую возможность измерить результат. К примеру, если цель — увеличить продажи, то необходимо знать, насколько именно.

При формулировании цели должны быть четко определены сроки. Рассмотрим две формулировки:

Я хочу поднять посещаемость своего сайта до тысячи посетителей в сутки.

Я хочу поднять посещаемость своего сайта до тысячи посетителей в сутки за три месяца.

Первый вариант — без четко определенных сроков, поэтому выглядит скорее как желание, нежели как цель. Второй вариант — есть установленный срок, который будет стимулировать. Наверняка срок был определен обоснованно, а значит, придется продуктивно поработать.

Корректируйте цели. Поставленная цель доступна для обновления, в нее можно вносить необходимые коррективы. Могут возникнуть обстоятельства, способные замедлить или ускорить достижение цели, поэтому нужно быть готовым к корректировке цели, быть гибким. Косность в устремлениях неконструктивна; жизнь меняется, надо успевать меняться вместе с ней.

Ставьте привлекательные цели. Лучше всего выбирать цели, которые вдохновляют и окрыляют, иначе достижение проблематично. Можно желать цель, но в глубине души не верить в ее осуществимость, не верить в свои способности, либо просто считать себя недостойным. Мало правильно сформулировать цель, надо зарядить ее энергетически — это важное условие готовности к достижению.

Умение ставить четкие практические цели и задачи — это одна из основных базовых компетенций эффективного руководителя, но, как показывает практика, этап постановки целей вызывает сложность у многих.

Ранее была описана одна из самых распространенных, простых и действенных технологий постановки целей — SMART, согласно которой цели должны быть:

  • S (Specific) — конкретными;
  • M (Measurable) — измеримыми;
  • A (Achivable) — достижимыми;
  • R (Result-oriented) — ориентированными на результат;
  • T (Timed) — ограниченными по времени.

Добиться основных целей в сфере молодежной политики можно только в том случае, если цели руководителей согласованы с целями собственно молодежной политики в России. Сложная задача, но без ее решения результата не добиться: сотрудники являются основными носителями огромного количества знаний о конкретной организации и основной движущей силой при реализации любой стратегии. И даже если заставить сотрудника выполнять необходимую для организации работу, то его действия не будут эффективными, т. к. все его мысли и силы будут направлены не на достижение высокого результата, а на устранение возникшего внутреннего дискомфорта. Необходимо создать среду, в которой работнику будет выгодно достигать целей собственника. Без слаженной и напряженной работы команды добиться чего-то сложно. Подводя итоги, четко обозначим пункты постановки задачи и приведем пример постановки задачи «начисто».

Пример четкого инструктажа для сотрудника первого уровня зрелости. В дальнейшем по мере роста зрелости сотрудника постановка задачи сокращается, однако новые задачи будут требовать соблюдения такой алгоритмизации вновь:

  1. выбор ситуации: «Мария, мне нужно дать тебе важное задание, отложи все и выслушай меня внимательно»;
  2. цель: «Ты ведь знаешь, насколько важно компании хранить в порядке всю кадровую документацию прошлых периодов и для успешного прохождения кадровых проверок, и для легкого поиска нужных документов»;
  3. задача: «Именно поэтому тебе нужно оформить папку с кадровыми документами за прошлый год»;
  4. стандарты: «Запиши, что ты будешь делать. Сначала отбери все документы по сотруднику № 1 и сложи их по датам таким образом, чтобы самые последние, декабрьские, оказались наверху. После этого то же самое сделай с остальными сотрудниками далее по алфавиту. Проверь, чтобы все документы были разложены так, что при вложении в папку их можно листать (сколоты только в левом верхнем углу, не оказались вверх ногами), и только после этого подшивай. Когда будешь вкладывать документы в папку, вставь между документами на разных сотрудников цветные разделители и подпиши на них фамилии. Название для самой папки распечатай 80 кеглем полужирным шрифтом, вырежи и приклей на нее. На выполнение задания тебе потребуется два часа, поэтому прошу тебя приступить к нему сразу после обеда»;
  5. ресурсы: «Мария, папка с кадровыми документами стоит в стеллаже прямо за твоим рабочим столом, она подписана, ты ее легко найдешь, а папку, в которую ты будешь раскладывать документы, цветные разделители и дырокол, возьми у секретаря, я ее предупредил. Если у тебя возникнут вопросы, ты можешь задать их мне с 15:00 до 15:30, я буду на месте»;
  6. контроль: «В 17:00 подойди ко мне в кабинет вместе с готовой папкой, чтобы я мог проверить, как выполнено задание»;
  7. личная мотивация: «Это задание для тебя новое, и это хорошая тренировка таких важных для сотрудника службы персонала качеств, как внимательность и аккуратность. Кроме этого, ты сможешь ознакомиться с кадровыми документами, которые оформляются в нашей компании, и в дальнейшем использовать свои знания в более серьезных задачах. За те две недели, которые ты у нас стажируешься, ты успела показать себя как старательный сотрудник, поэтому уверен — у тебя получится»;
  8. проверка понимания: «Мария, повтори мне, пожалуйста, что тебе нужно сделать».

Сначала такой алгоритм кажется громоздким. После нескольких тренировок подготовка к постановке задачи становится быстрее, а количество подходов подчиненных с вопросами, случаи аврального переделывания за подчиненных неправильно понятых ими задач, количество конфликтов и обид из-за недоступных ресурсов — сокращается. При этом профессиональная репутация и авторитет руководителя, лояльность подчиненных в целом увеличиваются.

Контроль и обратная связь для сотрудников

Контроль как непосредственное наблюдение за работой сотрудников — начальный этап обратной связи. Весь процесс контроля разбивается на три основных этапа:

  1. установка стандартов работы и определение критериев оценки;
  2. выбор необходимых инструментов и оптимального вида контроля;
  3. измерение достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если они не совпадают с установленными стандартами.

Контролировать работу сотрудников необходимо для того, чтобы вовремя разрешать проблемы, возникающие в ходе выполнения задач. Правильно выбранный вид контроля может являться нематериальным фактором мотивации сотрудников.

Слаженный тандем руководитель — подчиненный — залог успешности многих дел в молодежной организации. Грамотные руководители умеют эту слаженность организовать. Снять все недопонимания и недоговоренности между руководителем и его подчиненными помогает конструктивный диалог. Одной из составляющих такого диалога является обратная связь от руководителя к подчиненному. Руководитель, который не разговаривает с сотрудниками, не использует инструменты обратной связи, перестает понимать, что думают и чувствуют его подчиненные, и может пропустить критический момент, что приведет к выходу ситуации из-под контроля.

Обратная связь подчиненному — это озвучивание реакции на определенные действия сотрудника. Функциональная необходимость обратной связи заключается в следующем:

  1. проявление внимания благотворно влияет на отношения между работающими вместе людьми;
  2. своевременная обратная связь позволяет производить профилактическую, превентивную работу над ошибками сотрудника;
  3. обратная связь несет мотивирующую функцию, она позволяет сотруднику узнать, чего от него ждут и каковы критерии оценки его работы.

В качестве обратной связи можно рассматривать: прямую (устную или письменную) оценку деятельности сотрудника, косвенную (благодарности или выговоры; вознаграждения или депремирование; повышение или понижение по службе).

Обратная связь эффективна, когда руководитель детально разъясняет сотруднику положительные и отрицательные стороны его работы. По этой причине наиболее эффективным инструментом обратной связи является беседа руководителя с подчиненным, когда последний не только узнает об оценке своего труда, но и имеет возможность задать вопросы и уточнить непонятные моменты.

Существуют различные ситуации в трудовой жизни, когда использование обратной связи не только уместно, но и необходимо. Рассмотрим несколько видов обратной связи.

Обратная связь как оценка текущей деятельности сотрудника. Оценка деятельности сотрудника происходит, когда руководитель принимает работу подчиненного. Оценки категорией хорошо — плохо недостаточно; нужно уточнение (где хорошо, почему плохо и как это надо исправить).

Цель обратной связи по текущей деятельности — оценить работу сотрудника; показать, что сделано хорошо и что необходимо делать так же в будущем; вычленить недостатки и обсудить пути их исправления. Кроме того, важно показать сотруднику значимость его работы для компании, мотивировать его. Основное правило: обратная связь должна быть конструктивной и построенной на фактах.

Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон — мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника.

Обратная связь по предложениям сотрудника. Инициативные сотрудники иногда обращаются к руководителям со своими предложениями по улучшению способов работы или ситуации в компании. Очень важно поддерживать такие инициативы, демонстрировать, что такое поведение приветствуется (даже если сами предложения по каким-то причинам не принимаются). Если руководитель запрашивает предложения сотрудников, необходимо дать обратную связь по всем из них и предпринять действия, чтобы показать сотрудникам, что ситуация меняется, или объяснить, почему их предложения не приняты и ничего пока не меняется.

Обратная связь по предложению сотрудника должна быть выстроена следующим образом:

  1. что интересно и удачно придумано и преподнесено;
  2. что и где можно доработать;
  3. расставить точки над i по актуальности, реализуемости, адекватности;
  4. вынести общий вердикт: принимается — не принимается; сейчас — через определенный срок;
  5. договориться о последующих шагах.

Обратная связь по планам и отчетам сотрудника. Обратная связь присутствует там, где есть контроль. Руководитель должен контролировать выполнение планов сотрудниками, но перед контролем надо сначала это план обсудить и утвердить. Это можно и нужно делать с помощью использования обратной связи.

Если план (отчет) требует корректировки, то обратная связь по отчету сотрудника дается по следующей схеме:

  1. руководитель говорит сотруднику о том, что его устраивает в работе, проделанной за отчетный период, что было сделано хорошо;
  2. руководитель говорит сотруднику о том, что не устраивает и нужно изменить (какие цели, показатели не достигнуты; в каких задачах неправильно расставлены приоритеты; где сорваны сроки; где не устраивает качество работы; уровень ответственности, инициативы и т. д.);
  3. руководитель обсуждает с сотрудником, в чем причина того, что тот не выполнил то или иное задание (некачественно; не в срок и т. д.); что помогает, что мешает в решении поставленных задач; как он будет исправлять ситуацию, достигать поставленных целей; что будет делать в будущем, чтобы не повторять подобных ошибок, ситуаций;
  4. руководитель расставляет приоритеты в решении задач, промахов сотрудника.

После предоставления первичной обратной связи по планам и отчетам руководителю и подчиненному необходимо проделать еще несколько шагов:

  1. сотрудник исправляет или дополняет план (отчет) с учетом обратной связи от руководителя;
  2. руководитель изучает скорректированные документы;
  3. руководитель предоставляет окончательную обратную связь (письменно или устно) подчиненному.

Обратная связь по отношению сотрудника к происходящему в компании (изменениям и инновациям). Цель — избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.

Обычно, чтобы внедрять изменения, в компаниях проводят информирование сотрудников: «Мы решили жить теперь поновому». Для того чтобы изменения были внедрены наименее безболезненно (как известно, не все хотят меняться), очень важно спросить у сотрудников, что они думают по этому поводу, какие у них есть опасения и возражения. Для этих целей используют анкетирование сотрудников, метод ящика предложений, личные разговоры с сотрудниками. Как и в ситуации с предложениями сотрудников, ни в коем случае нельзя оставлять без внимания опасения сотрудников. Таким образом, обратная связь сотрудникам должна содержать в себе:

  1. присоединение к ситуации сотрудников: «Я понимаю, что грядущие изменения несут для нас всех много нового и…»;
  2. похвала сотрудников за оправданные опасения и названные риски: «Очень хорошо, что вы обратили внимание, что в такой ситуации изменится это и мы будем должны…»;
  3. развеивание мифов: следует ответить на известные руководителю возражения сотрудников, дав при этом дополнительную информацию, ведь корни большинства возражений кроются именно в отсутствии информации.

Подводя итоги, обозначим основные правила предоставления обратной связи:

  1. обратная связь должна быть. Не стоит надеяться, что сотрудник сам все поймет просто по взгляду руководителя или многозначительному молчанию;
  2. обратная связь должна быть своевременной. Не имеет никакого смысла обсуждать через год ошибки сотрудника по той или иной причине;
  3. обратная связь должна быть как позитивной (за хорошее — хвалить), так и негативной (за плохое — ругать). Однако даже при предоставлении негативной обратной связи, важно найти, за что сотрудника можно похвалить. Начинать нужно именно с оценки, что хорошего есть в работе сотрудника;
  4. при предоставлении обратной связи важно не переходить на личности («Вы так плохо сработали, потому что лентяй и бездарь»), а говорить о поступках («Я оцениваю вашу работу плохо, т. к. были нарушены сроки и информация представлена бессистемно, неструктурированно»);
  5. чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть более конкретной: содержать в себе факты, а не мнения или общие вещи. Например, вместо «У меня сложилось впечатление, что вы стали работать без энтузиазма» — «Я наблюдаю, что вы перестали вносить предложения»;
  6. чтобы дать эффективную обратную связь к беседе с подчиненным, надо подготовиться;
  7. не нужно сразу ждать, что немедленно после обратной связи все резко изменится. К сожалению, сеанс обратной связи не работает как волшебная палочка. Изменение — процесс долгий и сложный, иногда необходимо повторять много раз одно и то же, ведь привычки делать что-то определенным образом уходят только со временем и при правильном подкреплении желаемого поведения.

Предоставление обратной связи подчиненным — это один из наиболее мощных инструментов руководителя. Если обратную связь организовать правильно и системно, то это позволит добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправлять недостатки. Подчиненный, готовый к исправлению своих недостатков, мечта любого руководителя.

Делегирование

При делегировании подразумевается передача задания, полномочий, ответственности и ресурсов для выполнения задания. Под делегированием полномочий подразумевается наделение правами, необходимыми для выполнения задания. Под ресурсами организации подразумеваются люди, время, деньги, иногда информация. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задачи и отвечать за результат их выполнения.

Причины неделегирования — нехватка времени; иллюзия того, что никто не справится с заданием лучше самого руководителя; неправильное понимание функций руководителя — распределение задач между подчиненными и контроль за их исполнением.

Применяя делегирование, руководитель получит следующие результаты:

  1. снижение своей собственной рабочей нагрузки;
  2. перераспределение функций всего отдела или их расширение;
  3. обучение своих сотрудников;
  4. поощрение способного подчиненного и др. Нельзя делегировать следующие полномочия:
  5. планирование развития, стратегии, соответственно, планирование работы организации в целом;
  6. подбор ключевых сотрудников и управление ими;
  7. контроль ключевых точек, т. е. промежуточных и итоговых результатов;
  8. оценку, стимулирование сотрудников и их вознаграждение;
  9. общение (не обслуживание!) с VIP-клиентами;
  10. вопросы дисциплины.

Все остальное нужно делегировать в обязательном порядке. При делегировании задач подчиненным необходимо их распределение по уровню сложности: задачи высокого, среднего и низкого уровня. Задачи высокого уровня — это задачи, на которые у подчиненных не хватает компетентности (навыков, знаний и умений). Задачи среднего уровня и низкого уровня — это условное разделение задач по сложности, связанное с общим уровнем компетентности сотрудников. Критерий распределения — соответствие компетентности подчиненного уровню сложности предложенной задачи. Если будет выбран подчиненный, чей уровень компетентности является достаточным для выполнения задачи, то он сделает это задание быстро и с высоким результатом при минимальном затраченном времени.

Возможен вариант, когда компетентность подчиненного ниже уровня сложности задачи; в этом случае сотруднику понадобится помощь руководителя при выполнении. Цель руководителя состоит не только в том, чтобы сделать задание быстро и качественно, но и в том, чтобы научить своего сотрудника. Тогда можно рискнуть и делегировать тому сотруднику, у которого есть высокая мотивация, но компетентность ниже, чем поручаемая задача. Именно при таком виде делегирования руководитель «растит» своего сотрудника в профессиональном плане.

Самостоятельность, доверие и ответственность способствуют профессиональному росту сотрудников. Хотя затраты времени на управление подчиненным в процессе решения задачи будут высокими, они являются инвестициями времени в свое будущее. Ведь чем больше руководитель учит своих подчиненных, тем более сложные задачи они смогут выполнять без участия руководителя и тем больше времени у него будет свободным. Кроме того, чем выше уровень подчиненных, тем выше профессиональный уровень всего отдела и выше профессиональный уровень самого менеджера.

Кроме обучения, делегирование сложной задачи сотруднику способствует усилению его интереса к работе, особенно если он воспринимает это задание как вызов.

При этом стоит помнить о том, что, если задание делегировано подчиненному с низкой компетентностью, всегда есть риск получить непоправимый результат.

Подстраховаться при риске можно двумя способами:

  1. подчиненный сообщает руководителю, что он собирается делать, и, после одобрения его намерения, совершает задуманное. Этот уровень страховки применяется в тех случаях, когда ошибка при выполнении задания может стоить дорого организации или когда уровень компетентности подчиненного низок;
  2. подчиненный сначала делает, потом информирует руководителя. Этот уровень страховки применяется в тех случаях, когда компетентность подчиненного высока и высок уровень доверия руководителя к подчиненному.

Классификация задач по уровню сложности делит их на задачи, требующие быстрого и точного выполнения, и задачи, которые можно использовать для обучения сотрудников. Следовательно, в процессе делегирования руководитель может заниматься обучением сотрудников.

Делегирование полномочий — это передача прав, которыми наделен руководитель в соответствии с должностной инструкцией. Говоря о делегировании полномочий, важно правильно выбрать сотрудника с соответствующим уровнем зрелости. После того как выбран тот, кому делегирует полномочия руководитель, следует сам процесс делегирования. Для этого руководителю следует выделить достаточное количество времени, обеспечить себе спокойную обстановку. Сотруднику объясняется, почему выбран именно он для выполнения этого задания. Особенно это важно для сотрудников, имеющих высокую компетенцию и низкую мотивацию. В этом случае руководитель мотивирует своего сотрудника на выполнение задания.

Сотрудник, который имеет высокую внутреннюю мотивацию к работе, не спрашивает, зачем ему это нужно, он спрашивает, как это выполнить лучшим образом. Сотруднику объясняется, что нужно сделать. Ему необходимо дать всю информацию, которая понадобится для выполнения этого задания. Объясняя задание, следует добиваться того, чтобы сотрудник вас понял.

Распространенной ошибкой является то, что руководитель не проверил, что понял подчиненный. Одним из способов проверки является следующий: попросить подчиненного объяснить своими словами, в чем заключается задание. Второй способ, и наиболее действенный,— это записать на бумаге весь процесс делегирования. При этом отдельно записывается результат выполнения задания (его цель). Причем цель следует записать в виде смарт-критерия, т. е. она должна быть реальной, измеримой, достижимой, согласованной и ограниченной во времени. Некоторые руководители вводят для заполнения сотрудником типовой бланк — бланк делегирования.

При этом стоит оговорить, каким способом следует достигать цели: тем, который порекомендует руководитель, или тем, который предложит сам подчиненный. Оптимальный вариант, когда подчиненный сам придумывает способ решения задания, а руководитель соглашается с ним.

Далее следует проговорить полномочия (права) подчиненного и ресурсы. Сначала спросите сотрудника, что ему необходимо для выполнения задания. Если ваш подчиненный не сказал, что ему нужны полномочия и ресурсы, предложите ему их сами. Сделайте тут же письменное подтверждение этого, в котором укажете на какой срок и какие полномочия и ресурсы вы передаете. Напомните о личной ответственности подчиненного за выполнение задания.

Руководитель должен поинтересоваться, какая помощь или поддержка нужна подчиненному при выполнении задания, и заверить его в том, что в случае необходимости он ее получит.

Необходимо договориться о виде страховки от риска, при этом подчиненный сам выбирает вид страховки, руководитель может согласиться или поменять ее.

Обязательно запланируйте время следующей встречи и желательный результат к ней. Договоритесь о месте и времени следующей встречи по этому заданию.

После этого подчиненный может приступить к выполнению задания, при этом у каждого остается бланк делегирования, на котором записаны все важные моменты делегирования. Чем больше внимания руководитель уделяет делегированию, тем грамотнее и эффективнее он это делает. При этом важно анализировать результаты своих действий, особенно если в результате этих действий появляются ошибки. Именно при делегировании руководитель обеспечивает профессиональный рост своих подчиненных, мотивируя их на выполнение заданий. Три функции (грамотное делегирование, обучение и мотивация) составляют основу эффективной работы и успеха организации.

Можно выделить ряд ступеней делегирования руководителем функционала сотрудникам. На этом основании можно выделить градацию управленческой зрелости руководителя.

На первом уровне руководитель освобождается от необходимости доказывать (иногда «отвоевывать») подчиненным свое моральное право на руководство. Это персонифицированный уровень управления, когда приходится конкретному человеку давать определенные задания, проверять их выполнение и принимать соответствующие меры. Можно сказать, что руководитель «взобрался на первую ступеньку», если он стал тем человеком, которому подчиняются. Его роль заключается в следующем:

  1. устанавливать порядок;
  2. доводить его до сведения подчиненных;
  3. контролировать его выполнение;
  4. поощрять и наказывать подчиненных по результатам контроля.

Он в центре всех значимых и незначительных событий, все вопросы замыкаются на нем. Производительно ли при этом работает коллектив — не самое главное. Важно, что все происходит только с его ведома и под его контролем.

Руководитель освобождается от необходимости решения проблемы загрузки подчиненных. Раньше, когда любые вопросы замыкались на руководителе, к нему стояла очередь подчиненных, часть из которых оказывалась незагруженными работой в ожидании его указаний. Все упиралось в его «пропускную способность». Теперь он овладел хотя бы в самом простом виде искусством делегирования, что позволило перейти от управления конкретными людьми к управлению ролями, т. е. перейти к обезличенному управлению — через общие приказы, правила, инструкции и другую нормативно-распорядительную документацию. Теперь его роль, главным образом, заключается в организации разработки и утверждении этой самой документации.

Руководитель освобождается от необходимости организовывать выполнение собственных приказов. На предыдущей ступеньке после отдачи приказа требовалось еще время и силы именно на эту работу, и только после завершения работы по организации выполнения приказа он и начинал, собственно говоря, действовать. В то же время издавались следующие приказы, которые исходили из того, что предыдущий действует уже с момента его подписания, чего фактически не было. В результате время на организацию выполнения этих следующих приказов еще более увеличивалось. Так нарастал нормативный хаос.

Только когда руководитель научился издавать не приказы, а команды (команда — это такой приказ, который не нуждается в растолковании, работе по организации его выполнения, поскольку неоднократный опыт его выполнения подчиненные уже имеют), руководитель освоил командный уровень управления. Теперь его роль прежде всего в стандартизации всех работ и процедур. Ведь только благодаря стандартизации (одни и те же работы выполняются строго одними и теми же способами) любую новую процедуру, словно из конструктора, можно составить из стандартных элементов, и приказ превратится в команду. Теперь руководитель отдал приказ, отвернулся и занялся другим делом, зная, что приказ будет выполнен.

Руководитель освобождается от необходимости отдавать приказы и распоряжения. Он использует просьбы, пожелания и оценки для корректировки картины мира подчиненных. Ведь его пожелания без всякого приказа теперь выполняются. Особое значение приобретают поступки руководителя, которые задают ценности в фирме, и в этом его главная роль. Поступок не есть точное рациональное указание, он апеллирует к ценностям и эмоциям подчиненных. Это переход на иррациональный уровень управления, рациональным уровнем занимается нижестоящий менеджмент. Роль руководителя — в мощной интеграции коллектива вокруг ценностей фирмы.

Руководитель освобождается от необходимости повествовательных обращений к подчиненным, он лишь задает вопросы по отклонениям. Он овладевает мастерством разглядывания мелочей и деталей (мелочь — это то, значения чего мы в определенный момент не понимаем). Он видит те незначительные отклонения от должного, которые не могут разглядеть его подчиненные, больше него вовлеченные в процесс. Его роль — в предвидении будущих проблем и перспектив. Последовательное задавание вопросов позволяет выявить слабые места, некачественную работу, небрежность, ложь, если такие заведутся. Руководитель овладевает искусством управления на познавательном уровне.

Руководитель освобождается от необходимости инициативных обращений к подчиненным. Он переходит в «запросный режим»: если надо — к нему обратятся. Руководитель имеет возможность находиться сбоку от организации, разглядывать ее со стороны, видеть ее место и перспективы на рынке, в политике или геополитике. Он переходит на дистантный уровень управления. Его роль в том, чтобы «за деревьями увидеть лес», что невозможно на предыдущих ступенях. Отвечая же на вопросы, он обучает подчиненных решать такого рода вопросы самостоятельно, превращаясь тем самым фактически в учителя, к которому ученики-подчиненные обращаются в трудную минуту, не беспокоя по пустякам.

Руководитель освобождается от необходимости отвечать на открытые вопросы подчиненных: они обращаются к нему лишь с готовыми вариантами ответов. Он же лишь акцептирует один из вариантов. Руководитель становится лидером в чистом виде. Его роль — акцептировать ту или иную картину мира, которую предъявляют ему подчиненные. Это акцептирующий уровень управления.

Руководитель освобождается от необходимости какого бы то ни было управленческого контакта с подчиненными. Они так воспитаны и обучены, что со всем могут справиться без него, а он превращается в ту невидимую и неосязаемую ось, вокруг которой крутится вся фирма. Он превратился в идеального руководителя, о котором известно только одно: что он есть. Поскольку такой руководитель недействующий и никакого контакта с ним нет, то и быть уверенным в том, что он действительно есть, можно, лишь веруя в это. Иначе говоря, идеальный руководитель не отличим от легенды о нем. Он не тогда исчезает, когда умирает, а лишь когда рушится легенда о том, что он есть. Это метафорический уровень управления. Здесь роль руководителя в том, чтобы быть для организации системообразующей легендой.

Приведенная классификация спорна, неуниверсальна, имеет предположительный характер. Однако заложенная в ней идея бесспорна: делегировать полномочия руководителю необходимо — это залог его управленческой эффективности.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.