Влияние институтов гражданского общества на формирование эффективного руководителя

Вы никогда не сможете повлиять на общество, если не измените себя.

Нельсон Мандела [1]

Эффективное руководство определяется не перечнем личных характеристик или компетенций, отмеченных галочкой в ежедневнике или приложении в гаджете, и не количеством прочитанных книг и успешно пройденных курсов. Даже прочитав все книги, посмотрев все онлайн-интенсивы, посетив все лекции по мотивации, тайм-менеджменту, проектному управлению и прочим темам, нельзя стать эффективным руководителем без практики, взаимодействия с людьми в рамках реальных социальных, экономических, политических процессов. Эффективность руководителя всегда проявляется в социальном пространстве.

Гражданское общество — это совокупность институтов, норм, ценностей и социальных связей, возникающая в результате деятельности граждан или их объединений (организаций, ассоциаций), направленной на реализацию общественных интересов во внегосударственнной сфере.

Институты гражданского общества — это организованные объединения граждан, действия которых направлены на реализацию каких-либо целей и задач, разрешение общих для групп проблем.

К институтам гражданского общества могут быть отнесены:

1. некоммерческие организации (НКО), в т. ч. социальноориентированные, проправительственные и фонды коммерческих организаций);
2. общественно-консультативные советы (ОКС), включая молодежные правительства и молодежные парламенты;
3. общественная активность отдельных групп и индивидов (общественный мониторинг, общественная экспертиза, общественные (публичные) слушания и т. д.).

Эффективное руководство можно представить в виде следующей формулы:

где A — эффективное руководство; S — умение эффективно руководить; M — мотивация эффективно руководить.

В основе эффективного руководства лежит практическое умение эффективно руководить (не просто знание, понимание, но и практика), а также мотивация (желание) делать это эффективно. Нельзя руководить эффективно, если отсутствует один из этих двух важных элементов.

Одной из важнейших теорий мотивации, основанной на рациональном поведении и сознательном процессе принятия решений является теория ожиданий.

Американский психолог В. Врум показал, что уровень мотивации (или, как он определял, смысл) вести себя определенным образом зависит от трех переменных:

• 1) ожидания успеха;
• 2) вероятности вознаграждения;
• 3) значимость результата и вознаграждения.

Таким образом, представленную выше формулу можно дополнить:

где E — ожидание успеха; P — вероятность вознаграждения; I — значимость.

Рассмотрим, как институты гражданского общества влияют на эффективное руководство в целом и его элементы в частности.

Значимость — это воспринимаемая ценность награды и результата для руководителя. Она может быть отрицательной, если управленец активно желает избежать награды или результата; равной нулю, если он совершенно не мотивирован ни наградой, ни результатом; равной единице, если он максимально мотивирован.

Для того чтобы определить, насколько значимым является награда или результат работы для руководителя, надо определить, с одной стороны, насколько удовлетворяются при этом его личные потребности, с другой — насколько эти результаты удовлетворяют социальный запрос, близки ли они к социальному идеалу. С этой точки зрения значимость показывает, что эффективное руководство опосредованно культурой и ожиданиями того социума, в котором оно осуществляется.

Американский психолог, профессор Гарвардского университета Д. Макклелланд выделил три основные личные потребности, которые могут возникать у индивидов в течение жизни:

1. достижение, желание добиваться успеха и достигать целей;
2. принадлежность, стремление к межличностным отношениям;
3. власть, желание быть влиятельным, влиять на организацию и пользоваться уважением.

Согласно его теории, большинство людей имеет смешанную мотивацию, но некоторые находятся под сильным воздействием какой-либо одной потребности. Например, руководитель, мотивированный потребностью в принадлежности, хорошо подходит для командной работы, а руководитель с потребностью в достижении, наоборот, склонен искать ситуации, когда он несет личную ответственность за решение проблем и реализацию проектов.

Институты гражданского общества могут удовлетворить все три потребности, но в разной степени (табл. 1). Так, для лиц с ярко выраженной потребностью в достижении наиболее подходящими являются формы личной общественной активности (общественный мониторинг, общественная экспертиза), а для лиц с выраженной потребностью во власти могут подойти общественно-консультативные советы (ОКС), включая молодежные правительства и молодежные парламенты, с иерархической структурой.

Таблица 1. Удовлетворение личных потребностей индивидов отдельными институтами гражданского общества

№ п/п	Основная потребность индивида (по Д. Макклелланду)	Институты гражданского общества
1	Потребность в достижении	Формы личной общественной активности (общественный мониторинг, общественная экспертиза); НКО (фонды), созданные коммерческими организациями
2	Потребность в принадлежности	Социально-ориентированные некоммерческие организации; студенческие профсоюзы; общественно-консультативные советы (ОКС) с сетевой или матричной структурой; общественная активность отдельных групп
3	Потребность во власти	Общественно-консультативные советы (ОКС), включая молодежные правительства и молодежные парламенты, с иерархической структурой

При этом институты гражданского общества могут не только способствовать удовлетворению той или иной потребности руководителя, но и корректировать их с течением времени. Эффективный руководитель должен быть гибким, т. е. уметь подбирать необходимый стиль управления и инструменты, которые соответствуют целям и контексту ситуации. Руководитель, находящийся под сильным воздействием какой-либо одной потребности, не может управлять эффективно, поэтому молодым руководителям необходимо стремиться работать с разными институтами гражданского общества, становиться более восприимчивыми к их потребностям и понимать, как организовывать рабочие процессы в разных группах, имеющих свою, отличную от других мотивацию, свои социальные идеалы.

Вероятность вознаграждения — переменная, которая оценивает, какова вероятность получения индивидом вознаграждения, при достижении целей, которые поставлены перед ним. Для эффективного руководителя в отличие от простого исполнителя проекта важен не только размер денежного бонуса или перспективы карьерного роста, которые открываются перед ним в случае успешного завершения проекта (хотя, безусловно, чем прозрачнее будет процесс принятия решения о награде и чем больше этот процесс будет вызывать доверие, тем более мотивированного руководителя мы получим в итоге), но наградой является также поощрение поведения руководителя, его выбора инструментов и подходов к реализации проекта со стороны социума, так называемое социальное одобрение.

При этом от руководителя требуют, чтобы он был источником перемен и причиной нестабильности — лидером развития, агентом изменений. Именно по этой причине перед руководителем, который стремится быть эффективным, нередко встает выбор: всем понравиться или бросить вызов системе. Важно понимать, что ни то, ни другое не должно являться самоцелью лидерского поведения: понравиться всем все равно не получится, а трансформация существующего порядка только из-за идеи, без какого-либо смысла и понимания, может выйти из-под контроля и быть очень разрушительной и для организации, и для самого руководителя. Соломоновым решением здесь является продуманная работа по внедрению инноваций.

Институты гражданского общества являются отличной платформой для социальных инноваций в области общественно-полезной деятельности. Успешная социальная инновация является результатом многоэтапных и взаимосвязанных процессов. Социальные инновации делают акцент на сотрудничестве и повторном взаимодействии. Благодаря взаимодействию с некоммерческим сектором индивид получает огромный опыт безопасного просоциального поведения.

Социальные инновации — это новые идеи (продукты, услуги и модели), которые одновременно удовлетворяют социальные потребности и создают новые социальные отношения в тех областях, в которых существующие структуры и механизмы власти, применяя старые подходы, оказались малоэффективными или неэффективными совсем.

Важно понимать, что социальные инновации не спонтанны, ими можно управлять, оттачивая мастерство руководителя. Большинство социальных изменений не имеют четко направленного вектора. Это альянс «пчел» (творческие люди с идеями и энергией) и «деревьев» (крупные учреждения с властью и деньгами) [2].

Выделим основные этапы создания социальных инноваций:

1. диагностика проблемы — выявление неудовлетворенных, или неадекватно удовлетворенных, или новых социальных потребностей граждан;
2. генерация идей — разработка новых продуктов, услуг, моделей, позволяющих удовлетворить эти социальные потребности, или создание моделей новых социальных отношений, которые позволят эффективнее удовлетворять социальные потребности;
3. прототипы и пилоты — создание рабочей модели новой идеи (продукта, услуги) для проведения тестирования, фокус-групп и т. д.;
4. обеспечение устойчивости — процесс превращения идеи в повседневную практику, обеспечение долгосрочной финансовой и ресурсной устойчивости института (фирмы, НКО и т. д.), которые будут нести инновации вперед, закрепление нормативно-правового регулирования практики;
5. оценка эффективности — оценка того, насколько новые идеи (продукты, услуги, модели) удовлетворяют социальные потребности и создают новые социальные отношения;
6. масштабирование — подбор стратегии для распространения эффективных решений (лицензирование, франчайзинг, федерации и т. д.);
7. системное изменение — закрепление эффективных решений в качестве общественной нормы.

Подобная декомпозиция процесса позволяет детально подходить к изучению феномена социальных инноваций, анализировать и предлагать меры по совершенствованию каждого этапа. На каждом из них руководитель получает важные для своей эффективности навыки и компетенции.

Стоит отметить, что молодежь активно участвует в реализации социальных инноваций. С одной стороны, молодежи в целом симпатична идея изменения старых порядков и устоев, с другой — участие в разработке и внедрении социальных инноваций является отличным способом для самовыражения и самореализации. Молодежные сообщества — это реальные драйверы социальных инноваций, если ими грамотно управлять.

В бизнесе ключевым агентом инноваций является отдельная фирма (которая взаимодействует с университетами или имеет свое собственное R&D-подразделение [3]), в то время как в социальной сфере успех инновации зависит от широкой сети отдельных граждан и их объединений, которые участвуют в ее реализации. Одно из самых перспективных направлений в этой области — управление интернет-сообществами для совместной разработки социальных инноваций. Интернет-сообщества формируют динамичную среду и содействуют социальным изменениям.

Виртуальные команды имеют как преимущества (экономия рабочего времени, динамичный состав, возможность включения в работу широкого круга экспертов, в т. ч. зарубежных, и т. д.), так и недостатки (отсутствие физического взаимодействия, вербальных и невербальных сигналов ухудшает качество коммуникации; важно помнить, что до 70 % смысла сообщения люди воспринимают благодаря невербальным сигналам). Перед виртуальными командами стоят две сложные задачи:

1. создание отношений доверия между людьми, которые не знают друг друга и редко встречаются;
2. сохранение этих отношений, несмотря на культуру и расстояние.

Это важные навыки, которыми должен обладать эффективный руководитель уже сегодня, станут еще актуальнее в ближайшем будущем.

Ожидание успеха — это вера в то, что если индивид прилагает необходимые усилия, то сможет достичь целей, поставленных перед собой. Руководитель определяет это на основе ряда факторов: своего предыдущего опыта, уверенности в своих силах в настоящий момент, возможности контролировать достижение цели через отработанные процессы, величины сопротивления (агрессивности) внешней среды. С этой точки зрения ожидание успеха показывает, что эффективное руководство опосредованно контекстом ситуации, в котором оно осуществляется. Американский математик и экономист русского происхождения И. Ансофф отмечал, что руководить организацией можно с помощью комбинации двух различных методов:

1. систем, структур и процедур, которые повышают производительность труда;
2. личного лидерства (демонстрации власти, личного примера, стимулирования и т. д.) [4].

Наличие в организации внедренной системы управления проектами, знание стандартов, регламентов и процедур проектного управления и следование им, безусловно, способствует тому, что позитивные ожидания достижения цели оправдаются. Однако если сам руководитель сомневается в том, что он и его команда успешно достигнут цели, то никакие системы, структуры и процедуры не помогут.

Институты гражданского общества могут, с одной стороны, способствовать накоплению практики управления, с другой — дать возможность приобрести руководителям, особенно молодым, уверенность в собственных силах.

Руководство в НКО — это постоянное упорядочение хаотичных гражданских инициатив, преобразование спонтанной активности в долгосрочные перемены. Эффективный руководитель НКО борется за то, чтобы проекты организации были направлены на решение реальных социальных проблем, т. к. важно достижение ощутимого результата и реальных изменений, а не декларативность, декоративность и симуляция социальной активности. При этом руководитель НКО, особенно если организация планирует быть независимой от правительства, часто вынужден действовать в ситуации с высокой степенью неопределенности, в очень агрессивной среде. Такая среда в НКО развивает лидерские качества быстрее, чем в государственном и частном секторах. Сталкиваясь с давлением (как внешним, так и внутренним), руководитель постоянно должен демонстрировать гибкость и вырабатывать новые стратегии для развития и дальнейшего движения вперед.

В то же время внутри самих общественных организаций среди их членов часто царит «семейная атмосфера» — атмосфера дружбы, поддержки и заботы. Эффективные руководители НКО демонстрируют высокий уровень эмоционального интеллекта, активно участвуют в развитии профессиональных и «мягких» навыков (soft skills) членов своих организаций и создают в них комфортную обстановку для развития самостоятельности без риска быть осужденным и наказанным за свои инициативы со стороны коллег и руководства. Во многих НКО существуют демократические механизмы обсуждения новых идей и системы поощрения новых инициатив.

Интересным инструментом является наставничество, в ходе которого наставник не только передает знания и способствует развитию наставляемого, но и поддерживает психологически, подкрепляя позитивное ожидание от реализуемого проекта, укрепляя веру наставляемого в собственные силы.

Умение эффективно руководить — это совокупность знаний и практики. Мы получаем первые знания о том, как управлять людьми, еще в детском саду, а в средней школе уже активно осваиваем такие незаменимые для эффективного руководителя инструменты, как проектное управление и тайм-менеджмент, но процесс обучения продолжается всю жизнь. Принцип непрерывного образования в течение всей жизни (Life Long Learning) является ключевым для достижения цели быть эффективным руководителем. Даже однажды став таковым, необходимо продолжать учиться и узнавать новое, чтобы оставаться эффективным.

Зачастую международные, государственные или частные организации оказывают поддержку программам обучения для руководителей и сотрудников некоммерческих организаций, членов общественно-консультативных советов, отдельных гражданских лидеров. Обычно это не разовые мероприятия, а структурированные программы, которые фокусируются на личных интересах (поддержка индивидуальных траекторий развития) и практических приоритетах участников обучения, а также отражают культурную и институциональную среду, в которой они работают.

Успех программ зависит от того, насколько хорошо сами участники вовлечены в процесс обучения и стремятся активно участвовать в решении кейсов или в поисках необходимых материалов. Только активное участие в этом процессе способствует реальным личностным изменениям, повышению личной эффективности обучающихся, положительно влияет на институты гражданского общества, которые они представляют или с которыми они взаимодействуют.

Выше было отмечено, что наставничество способно положительно влиять на эффективность руководителя, оказывая психологическую поддержку. В целом можно отметить, что наставничество — это отличный метод развития и поддержки высокопотенциальных участников путем взаимодействия с более опытными наставниками. Наставничество интересно и тем, что оно направлено на развитие как наставляемого (подготовка к будущим задачам, вызовам и карьерным переходам, помощь в достижении целей), так и самого наставника (познание себя, развитие гибкости, расширение коммуникативных навыков знакомство с новыми подходами и методами к постановкам целей и задач и т. д.).

Наставник, являясь источником знаний, не предлагает готовые решения, но помогает наставляемому прийти к правильному решению, вдохновляя, поощряя и стимулируя его.

В зависимости от того, кто формирует модель обучения и на базе чьего опыта идет обучение, можно выделить 4 роли наставника: инструктор, ментор, коуч и тьютор (или учитель) (рис. 1).

Рис. 1. Роли наставника

Выбирать наставника необходимо в зависимости от личных предпочтений, текущей стадии личного развития и целей (как актуальных, так и долгосрочных). Так, для начала обучения в какой-либо области скорее понадобится инструктор, который четко расскажет и покажет, что и как надо делать (вряд ли, например, можно научиться кататься на горных лыжах, если только слушать байки опытных горнолыжников (менторинг) или пытаясь ответить на наводящие вопросы: «А каким горнолыжником ты видишь себя через пять лет? И что тебе мешает стать им сейчас?» (коучинг) — то же самое и в руководстве).

Важно отметить, что особую роль в развитии не только знаний, но и практики эффективного руководства могут играть университеты, выступая в качестве «теплиц» для акселерации студенческих социальных мини-проектов, запущенных во взаимодействии с местными сообществами, уровень которых — реальные небольшие проблемы. Этот уровень деполитизирован, поэтому создание совместных проектов — отличная возможность для развития у студентов навыков гражданского лидерства без включения их в политические «игры».

Кроме того, фокусируясь на местной повестке, университет закрепляет за собой статус не только «кузницы» кадров, но и социокультурного центра территории. Более того, научное сообщество университетов способно привносить глобальные идеи для решения местных проблем. Студенческие проекты могут активно интегрироваться в местную среду, а их команды получать полезный опыт для развития собственной эффективности.

Культурные особенности России и их влияние на институты гражданского общества и эффективное руководство Текущее состояние институтов гражданского общества в России во многом определено национальными культурными особенностями нашего общества в целом. Ранее уже было сказано, что культурные особенности серьезным образом влияют на эффективность руководства. Такие особенности определяют, что считается правильным и неправильным, они проявляются в ценностных установках и поведении людей. Культурные различия могут быть существенными, поэтому люди из разных культур могут совершенно по-разному воспринимать одно и то же явление. Если руководитель стремится быть максимально эффективным, он обязан учитывать эти культурные особенности. Различия в национальных культурах могут оказать серьезное влияние на отношения между организациями, а также на поведение внутри организаций, в которых работают люди разных национальностей.

Особое внимание необходимо уделить взаимодействию со студенческими объединениями иностранных студентов и НКО, деятельность которых связана с работой с различными национальными группами, беженцами и т. д. Умение выстраивать конструктивные отношения независимо от ценностей сотрудников, организовывать работу с учетом их культурных особенностей — очень важный навык эффективного руководителя. Для рассмотрения культурных особенностей России используем классическую модель кросс-культурного анализа Г. Хофстеде. Он определил шесть аспектов культуры:

1. дистанция власти (индекс PDI) — это социальная дистанция между людьми разного ранга и положения (в странах с высоким показателем дистанции власти подчиненные не задают вопросов руководству, а ждут указаний);
2. индивидуализм (индекс IDV) — это степень, в которой член общества может полагаться на группу (коллективизм) или проявлять личную инициативу в принятии решений (в странах с низким значением индекса люди тратят много времени на развитие отношений вне семьи и на создание связей, больше полагаясь на то, что коллектив примет участие в решении их проблем);
3. уклонение от неопределенности (индекс UAI) — это отношение к неопределенности в обществе и (или) стране (низкое значение индекса указывает на то, что люди в этих странах больше готовы идти на риск и меньше сопротивляются реформам; в странах с высоким значением люди не любят неопределенные ситуации и плохо относятся к изменениям);
4. мужественность (индекс MAS) — этот аспект отражает распространенность ценностей, которые принято считать более «мужскими» (уверенность в себе, соперничество и ориентация на результат);
5. долгосрочная ориентация (индекс LTO) — этот показатель отражает либо предпочтение текущим и прошедшим событиям, либо сосредоточение на будущем;
6. допущение (индекс IVR) — этот параметр характеризует, насколько свободно общество, позволяет своим членам получать удовольствие от развлечений.

Последние актуальные исследования по странам мира, в т. ч. России, были проведены в 2015 г. и представлены на официальном сайте Г. Хофстеде [5].

Для России значения индексов следующие:

• PDI — 93 (высокое);
• IDV — 39 (низкое);
• UAI — 95 (высокое);
• MAS — 36 (низкое);
• LTO — 81 (высокое);
• IVR — 20 (низкое).

При этом схожие значения индексов для России показывали и иные исследования по методике Хофстеде, проводившиеся в предыдущие периоды, в т. ч. в 1990-е и 2000-е гг.

Высокий уровень индекса PDI (дистанция власти) указывает на то, что российское гражданское общество не может быть охарактеризовано как активное. Внутри институтов гражданского общества можно столкнуться со слабой активностью, ожиданием патернализма и признанием более автократических стилей лидерства.

Низкое значение индекса IDV (индивидуализм) указывает на то, что российское общество является достаточно сплоченным, но не склонным проявлять инициативу на индивидуальном уровне.

Высокое значение индекса UAI (уклонение от неопределенности) указывает на то, что большинство представителей современного российского общества испытывают тревогу перед будущим. В качестве негативных последствий можно отметить осторожное отношение к социальным инновациям и перспективным инициативам, если они связаны с риском.

Низкое значение индекса MAS (мужественность) подтверждает статус России как социального государства и указывает на то, что ценности заботы о других и качества жизни для российского общества находятся в приоритете по сравнению с ценностями конкуренции и достижения успеха.

Высокое значение индекса LTO (долгосрочная ориентация) указывает на поощрение в российском обществе настойчивости и бережливости.

Низкое значение индекса IVR (допущение) подчеркивает важность соблюдения социальных норм для членов российского общества. Представителям иных, менее сдержанных культур, некоторые из этих норм могут казаться весьма строгими, ограничивающими личные потребности.

Безусловно, несмотря на то что культура — явление коллективное, это не означает, что все в определенной культуре думают и поступают одинаково. Россия — многонациональная страна, поэтому у каждого из народов, населяющих ее, могут быть значения индексов отличные от средних по стране, какие-то индексы могут явно выделяться как в меньшую, так и в большую сторону. Этот многонациональный аспект также необходимо учитывать эффективному руководителю.

Институты гражданского общества и женщины-руководители

В современном мире участие женщин в управленческой деятельности имеет тенденцию ко все большему расширению: женщины занимают руководящие позиции во множестве организаций как в некоммерческом, так и в коммерческом секторах, в т ч. в больших международных корпорациях, они становятся мэрами городов, занимают посты министров и глав правительств, возглавляют государства. Множество девушек возглавляет молодежные организации: профсоюзы студентов, волонтерские и политические.

Однако многие женщины на практике сталкиваются с предрассудками, притеснениями, семейным давлением и ограничением собственных карьерных ожиданий. Если мы сравним количество женщин и мужчин, которые занимают руководящие должности, женщины окажутся в явном меньшинстве. Причина этого в том, что гендерные стереотипы отражают распределение мужчин и женщин в нашем обществе. Стереотипы все еще традиционно трактуют женщин как домохозяек, а мужчин как кормильцев и добытчиков.

В 2002 г. Э. Игли и С. Карау была сформулирована теория ролевой конгруэнтности (Role Congruity Theory, RCT). Согласно этой теории, несоответствие между женской гендерной ролью и ролью лидера может привести к негативному восприятию женщин на более высоких руководящих должностях [6]. Несоответствие между ролями хорошая женщина и хороший лидер затрудняет женщинам достижение успеха на руководящих постах.

Несмотря на то что в некоммерческом секторе женщин-руководителей больше, нельзя сказать, что они не испытывают культурное и социальное давление. Так, члены НКО часто ожидают, что женщины-лидеры возьмут на себя материнскую роль (в России можно встретить, что женщин-руководителей НКО называют «наша мама»). Они ожидают, что женщина-руководитель будет утешать их в трудные времена и решать проблемы, с которыми они сталкиваются. Часто под этим давлением женщина-лидер вынуждена принять патерналистский стиль руководства против своей воли.

Однако институты гражданского общества должны быть наиболее чувствительны к давлению на женщин-руководителей и активно организовывать обучающие программы, которые бы помогли женщинам разрабатывать конкретные стратегии преодоления этого давления со стороны сотрудников, семьи и общества в целом.

В современном мире организации становятся более динамичными и ориентированными на управление на основе ценностей, все большее внимание уделяется мотивации и межличностным отношениям, т. е. организации отходят от традиционного «мужского» взгляда на лидерство и переходят к более трансформационному «женскому» мировоззрению. В этих условиях, как считают многие исследователи, женщины становятся даже лучшими лидерами, чем мужчины. Они готовы дать своим организациям и последователям больше, чем мужчины.

Долгое время гендерные стереотипы были (а во многих странах и организациях остаются до сих пор) основной причиной сложностей, препятствующих женщинам достигать лидирующих позиций в бизнесе, политике, некоммерческом секторе, поскольку женщины не соответствовали стереотипным мерками лидера. В последние десятилетия ситуация меняется, в т. ч. в России; этому способствуют как общий тренд на изменение подходов к управлению, организационные изменения внутри компаний, так и широкая информационная кампания.

Таким образом, институты гражданского общества оказывают безусловное влияние на формирование руководителя, обозначая незримые рамки для его поведения, мышления, процесса принятия решений и даже позиционирования, регулируя сам процесс становления человека как руководителя.

 

Список литературы:

1. Цит. по: Spodek J. Leadership step by step: become the person others follow. Amacon Books, 2017. P. 142.
2. Social Silicon Valley’s. A manifesto for social innovation: what it is, why it matters and how it can be accelerated [Electronic resource] / G. Mulgan [et al.]. The Basingstoke Press, 2006. P. 20.
3. R&D-подразделения (Research & Development) — подразделения компании, отвечающие за научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, создание новых видов продукции и (или) услуги по их продвижению на рынках.
4. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб. : Питер, 2011. С. 55
5. Dimension data matrix [Electronic resource].
6. В общем виде RCT можно представить следующей формулой: группа будет положительно оценена, когда ее характеристики будут признаны согласованными с типичными социальными ролями этой группы.