Подготовка, разработка и реализация управленческих решений

1. Подготовка управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения обладает определенными характеристиками:

• сознательная и целенаправленная деятельность;
• поведение, которое основывается на произошедших событиях и ценностях ЛПР;
• процесс, который базируется на взаимной деятельности сотрудников организации;
• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
• центральная часть общего процесса менеджмента;
• обязательная часть ежедневной работы ЛПР;
• выбор, важный для выполнения всех других функций управления.

Эти характеристики необходимо не только знать, но и пытаться использовать на практике для принятия эффективных управленческих решений.

Процесс проектирования управленческого решения включает в себя следующие этапы:

1. оценку последствий альтернатив;
2. представление о ситуации;
3. прогнозирование последствий;
4. выбор альтернатив.

Альтернатива – это возможный вариант действий, который можно выбрать. Существует незначительное количество безальтернативных решений.

Продуктом проектирования управленческого решения может быть:

1. модель ситуации;
2. проект решения;
3. собственно управленческое решение.

Модель ситуации предполагает попытку представить ее, например, в виде схемы на бумаге. Это самый упрощенный вариант. Существует обширная классификация моделей вообще (физические, математические и т. д.). В настоящее время большую популярность приобрело компьютерное моделирование, но оно требует значительных затрат организации и может применяться, если у организации есть чем покрыть эти затраты.

Проект решения предполагает составление предварительных планов его осуществления. Это может быть маркетинговый, организационный, производственный, финансовый планы осуществления проекта.

Особенности проектирования и подготовки управленческого решения отражены в табл. 1.

Таблица 1. Проектирование, подготовка управленческого решения

Процесс	Характер реакции
1. Получение информации о ситуации	Взаимосвязь СИТУАЦИЯ ЛПР Использование данных количественного и качественного анализа ИНФОРМАЦИЯ СУБЪЕКТ АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТЧЕТ
2. Определение целей	МИССИЯ ЦЕЛИ ЗАДАНИЯ Построение ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ
3. Разработка системы оценок	Система ИНДЕКСОВ, РЕЙТИНГОВ Сравнительная оценка объектов, проектов финансирования, программ, работ, альтернативных вариантов решений; проведение тендеров
4. Анализ ситуации	Выявление проблемной ситуации Характеристика проблемы: место, время возникновения, сущность, содержание, границы влияния Описание ситуационных факторов, которые привели к появлению проблемы Определение динамики проблемы, оценка ее устойчивости к изменениям
5. Диагностика ситуации	Определение: основных возникающих затруднений; особенностей, в соответствии с которыми происходит их развитие; методик, на основании которых может быть сделан целенаправленный прогноз; ресурсов, необходимых для активизации механизмов; внешних и внутренних факторов ситуации, которые могут влиять на ее развитие
6. Выработка сценариев развития ситуации	Применение методов компьютерной генерации сценариев

В табл. 1 приведены шесть видов процессов, каждому из которых поставлены в соответствие определенные характеры реакций. Там, где это возможно, характеры реакций представлены в виде последовательных цепочек со стрелками.

Экспертные методы прогнозирования применяются тогда, когда отсутствуют статистические данные, необходимые для количественного прогноза.

Организацию процесса принятия решений обусловливают характеристики и факторы влияния.

К характеристикам относятся:

1. целеустремленность;
2. поведение;
3. взаимодействие участников;
4. отбор;
5. функции управления. Факторы влияния следующие:
6. система ценностей;
7. среда;
8. информация;
9. компромисс;
10. взаимозависимость решений.

Характеристики помогают организовать разработку запрограммированного решения, а факторы влияния – разработку незапрограммированного решения.

2. Разработка и реализация управленческого решения

Разработка управленческого решения состоит из четырех основных этапов:

1. разработки возможных взаимозаменяющих вариантов решений;
2. выбора вариантов воздействий со стороны управляющей системы;
3. выработки сценариев развития ситуации (оптимистического, пессимистического, наиболее вероятного);
4. оценки вариантов воздействий со стороны управляющей системы.

В современных программных продуктах традиционно рассматриваются три типа сценариев развития ситуации: позитивный (когда все складывается хорошо), негативный (когда все складывается плохо) и усреднённый.

Особенности разработки управленческого решения отображены в табл. 2.

Таблица 2. Разработка управленческого решения

Процесс	Характер реакции
1. Генерирование альтернативных вариантов	Проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», Делфи, экспертных оценок Создание автоматизированной системы генерирования альтернативных вариантов Использование метода аналогий, разных способов синтеза управленческих решений
2. Отбор основных вариантов решений	Привлечение высокопрофессиональных специалистов
3. Выработка сценариев развития ситуации	Использование методов ситуационного анализа и экспертной оценки Основная задачи выработки сценариев – дать ЛПР представление о наиболее вероятном развитии ситуации
4. Оценка вариантов  воздействий со стороны управляющей системы	Ранжирование с использованием сформированной системы оценок в соответствии с уровнем ожидания достижения цели, затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации Использование многокритериальных экспертных оценок, методов коллективного экспертного оценивания

По аналогии с табл. 1 в табл. 2 представлены четыре вида процессов, каждому из которых поставлены в соответствие определенные характеры реакций.

Метод «мозговой атаки», еще называемый методом «мозгового штурма», часто применяется на практических занятиях студентов: все участники за минимальное количество времени спонтанно выдвигают максимальное количество альтернатив. Впоследствии все альтернативы рассматриваются более подробно и ненадежные отвергаются. Так происходит фильтрация альтернатив до того момента, пока не останется одна, которую и применяют на практике.

Метод Делфи также позволяет специалистам генерировать большое количество решений в процессе «мозгового штурма», интервью и опросов.

Метод экспертных оценок подразумевает обобщение и обработку индивидуальных оценок экспертов. Очень важный завершающий этап этого метода, про который обычно забывают, – расчёт коэффициента согласованности мнений экспертов. Если он будет равен единице, это значит, что все эксперты ответили одинаково и нужно снова проводить опрос, так как возможен подкуп экспертов. Если коэффициент согласованности мнений экспертов равен нулю, это значит, что все эксперты ответили по-разному. Такое разобщение мнений вызывает сомнение в их компетентности, и необходимо пригласить новых экспертов. Только если коэффициент находится в интервале от 0 до 1, тогда можно принимать к рассмотрению результаты экспертного опроса.

Метод аналогий (или аналогов) – это метод, использующий аналог (т. е. идеальный или материальный предмет, адекватно отражающий исследуемое решение, процесс или предмет).

Этапы реализации управленческого решения следующие:

1. организация выполнения;
2. координация действий сотрудников;
3. план мероприятий;
4. конфликт интересов.

Особенности реализации управленческого решения отображены в табл. 3.3.

Таблица 3. Реализация управленческого решения

Процесс	Характер реакции
1. Принятие решения ЛПР	Лицо, принимающее решение, оптимально объединяет в себе опыт, знания и креативность Использование специальных методов открытого обсуждения Дополнительный обмен информацией; согласование противоположных взглядов Поиск компромисса
2. Разработка плана действий	Разработка четкого состава, последовательности действий, сроков выполнения; указание видов и объема задействованных ресурсов, ответственных лиц
3. Контроль реализации плана	Мониторинг реализации запланированных мероприятий Использование автоматизированных средств контроллинга Корректировка планов в соответствии с выявленными отклонениями
4. Анализ и оценка результатов управленческого решения	Выявление сильных и слабых сторон процесса принятия управленческого решения Фиксация опыта разрешения подобных ситуаций

Для идентификации сильных и слабых сторон процесса принятия управленческого решения можно использовать SWOT-анализ. Традиционный SWOT-анализ предназначен для выявления возможностей, угроз, сильных и слабых сторон предприятия, стратегических проблем и стратегических альтернатив развития предприятия. В данном случае можно использовать его усеченную модель: составить возможный широкий перечень сильных и слабых сторон процесса принятия управленческого решения и выбирать из него.