Бизнес (от англ. business, enterprise — дело, антрепренерство) — предпринимательская деятельность, дело, приносящее доход или другую материальную выгоду.

Модель (от лат. modulus — мера, образец, норма) — это любой мысленный или знаковый образ моделируемого объекта (оригинала). Иными словами, модель (model) — упрощенное представление действительности.

Интегрируются эти два понятия в форме видения того, каким образом предприятие может обеспечить устойчивое развитие в конкурентной среде, т. е. в форме способа (метода, идеи), составляющего основу конкурентного преимущества организации.

В этом контексте бизнес-модель рассматривается как метод доставки клиентам и/или потребителям уникального ценностного предложения, содержащего экономические, социальные и другие выгоды [1, 4, 5, 7]. Согласно другой точке зрения бизнес-модель тождественна описанию основных принципов создания, развития и успешной работы организации, т. е. это некая предпринимательская идея, которая, по мнению владельцев или топ-менеджмента, обеспечит организации конкурентные преимущества [2, 13].

Внешним видимым отображением степени успешности или, наоборот, неуспешности компании являются ее финансовые результаты. Поэтому бизнес-модель — это такой метод ведения бизнеса, с помощью которого компания обеспечивает устойчивое получение прибыли и финансовую самостоятельность компании [3, 8]. Составляющими прибыли являются, как известно, не только доход, но и издержки.

Следовательно, акцент в процессе создания бизнес-модели должен смещаться не только в сторону уникальности — отличий предложения компании для покупателя (потребителя) от аналогичных предложений конкурентов, но также и цены, отражающей и желаемый уровень прибыли компании, и ситуацию со спросом и предложением на рынке. Полезность для покупателя интегрирует как параметры цены, так и его ожидания о характеристиках — потребительских свойствах товара.

Таким образом, в процессе проектирования и внедрения бизнес-модели желательно действовать в определенной последовательности:

1) проанализировать предложение организации с позиции полезности для потенциальных покупателей (потребителей);
2) обосновать уровень доступности цены для основной массы покупателей;
3) определить уровень издержек, который обеспечит получение прибыли при использовании установленной цены;
4) составить план реструктуризации организации в соответствии с требуемыми издержками;
5) сформировать программу управления изменениями и преодоления сопротивления изменениям в процессе реализации бизнес-модели препятствий [3, 8, 9, 11].

Формирующиеся в настоящее время бизнес-тенденции базируются на революционных изменениях в технологиях. Например, компания Gartner выделяет следующие основные стратегические технологические тенденции (мегатренды).

Тренд № 1: автономные вещи.

В таких отраслях, как автомобилестроение, роботы или машины, занятые в сельском хозяйстве, автономные вещи используют искусственный интеллект (ИИ) для реализации задач, традиционно выполняемых людьми. Сложность интеллекта разнится, но все автономные вещи используют ИИ для более естественного взаимодействия со своей средой.

Автономные вещи в настоящее время можно классифицировать по пяти типам: робототехника, транспортные средства, беспилотники, приборы, агенты.

Эти пять типов функционируют в четырех средах: морской, сухопутной, воздушной и цифровой. Все они работают с разной степенью управления человеком. Например, они могут охватывать беспилотник, управляемый человеком, или робот для сельского хозяйства, работающий полностью автономно в поле. Открываются в настоящее время широкие перспективы применения этих устройств. Причем каждое приложение, сервис и объект интернета вещей будут включать в себя ту или иную форму ИИ для автоматизации или расширения процессов или действий человека. Рассматриваются возможности совместной эксплуатации автономных вещей, которая приведет к эволюции систем ИИ.

Компании во многих отраслях изучают возможности автономных вещей на основе ИИ для их использования в процессах организации или взаимодействия в клиентской среде. Современный уровень развития ИИ позволяет применять эти устройства для узко определенных целей. У них пока еще нет таких же способностей, как у человеческого мозга, для взвешивания альтернатив и принятия решений.

Тренд № 2: дополненная аналитика.

Развивается новая область знаний — наука о данных. Возрастают объемы данных и информации. Ввиду огромных объемов данных изучение всех скрытых в этих данных возможностей становится нереальным. Это означает, что компании могут упустить ключевые идеи и гипотезы, которые аналитики могли бы принять во внимание для проработки новых стратегических идей.

Расширенная (дополненная) аналитика базируется на автоматизированных алгоритмах для изучения большего количества гипотез. Платформы для изучения данных и машинного обучения изменили методы анализа.

К 2020 году более 40 % аналитических задач информатики будут автоматизированы. Расширенная аналитика выявляет скрытые шаблоны в данных, снижая риски субъективности аналитиков. Все больше компаний встраивают в свои системы дополнительные средства автоматизированной аналитики.

По прогнозам, в ближайшие годы число аналитиков, использующих технологии извлечения знаний из данных, будет расти высокими темпами. Аналитики данных уже в настоящее время используют средства расширенной аналитики на базе ИИ, которые автоматически идентифицируют наборы данных, разрабатывают гипотезы и выявляют закономерности в данных. Как было отмечено, по прогнозам Gartner, к 2020 году более 40 % задач по информатике будут автоматизированы, что приведет к повышению производительности труда по разработке аналитических приложений и, как следствие, к более широкому использованию аналитики данных.

Тренд № 3: развитие на основе ИИ.

При разработке на основе ИИ рассматриваются инструменты, технологии и передовые практики для внедрения ИИ в приложения. Эта тенденция развивается по следующим направлениям.

Переход от инструментов, используемых для создания решений на базе ИИ и ориентированных на ученых, занимающихся данными (инфраструктура ИИ, фреймворки ИИ и платформы ИИ), к инструментам, ориентированным на профессиональные сообщества разработчиков платформ ИИ и сервисов ИИ. С помощью этих инструментов пользователь, например аналитик компании, сможет внедрять модели на базе ИИ в приложения без участия профессионального специалиста по обработке данных.
Платформы, используемые для создания решений на базе ИИ, получат новые возможности ИИ, которые помогут профессиональным разработчикам и автоматизируют задачи, связанные с разработкой решений на базе ИИ. В таких областях, как расширенная аналитика, автоматизированное тестирование, автоматизированная генерация кода и автоматизированная разработка решений эти платформы ускорят процесс разработки и позволят более широкому кругу пользователей разрабатывать приложения.
Инструменты, поддерживающие ИИ, эволюционируют от оказания помощи в процессах автоматизации функций, связанных с разработкой приложений (application development), до расширений, интегрирующих экспертные знания из разных областей бизнеса и автоматизации операций, что позволит системам ИИ участвовать в разработке бизнес-решений.

Рынок перейдет от решений, основанных на данных и полученных исследователями в партнерстве с разработчиками, к разработчикам-аналитикам, работающим независимо и использующим предварительно обученные модели, поставляемые как услуга. Это позволит большему числу аналитиков использовать эти услуги и повысить эффективность бизнеса и разработок. Эти тенденции также приведут к росту рынка виртуального программного обеспечения (например, представленного в облачных сервисах) и некоммерческих разработчиков приложений.

Тренд № 4: цифровые близнецы (двойники).

Цифровой двойник — это виртуальное представление, которое зеркально отражает реальный объект, процесс или систему. Цифровые двойники также могут использоваться для создания моделей крупных систем, таких как электростанция или город. Идея цифрового двойника не нова. Она восходит к компьютерным дизайнерским представлениям вещей или онлайн-профилям клиентов, но современные цифровые близнецы отличаются четырьмя особенностями:

надежность моделей с акцентом на то, как они поддерживают конкретные результаты бизнеса;
связь с реальным миром (потенциально в режиме реального времени) для мониторинга и контроля;
применение усовершенствованной аналитики больших данных и ИИ для создания новых возможностей для бизнеса;
возможность интерактивного взаимодействия с двойниками и применение сценариев «что – если».

Сегодня основное внимание уделяется цифровым близнецам в интернете вещей. В этой сфере двойники помогут улучшить принятие решений на предприятии, например, за счет предоставления информации о вариантах технического обслуживания и его вероятных результатах по критерию надежности оборудования. Также двойники помогут в достижении понимания того, как продукт (товар, услуга) может работать более эффективно, в генерировании идей о новых продуктах и повышении их эффективности. В настоящее время появляются цифровые близнецы организаций для создания моделей организационных процессов, позволяющих осуществлять мониторинг в реальном времени и повышать эффективность бизнес-процессов.

Тренд № 5: пограничные вычисления.

Пограничные вычисления — это топология и технология, в которой обработка информации, сбор и доставка контента располагаются ближе к источникам информации на основе идеи, что сохранение трафика локальным приведет к сокращению задержек. В настоящее время в центре внимания этой технологии находятся системы интернета вещей, в которых требуется осуществлять быстрое распределение потоков информации. Этот тип топологии решает проблемы высоких затрат на содержание глобальной компьютерной сети (Wide Area Network — WAN) и неприемлемо низких скоростей передачи информации в таких сетях.

Прогресс технологии и изменения менталитета, поведения людей перейдут в позицию, в которой опыт и новые знания будут формироваться путем соединения людей с сотнями периферийных устройств.

К 2028 году компания Gartner ожидает неуклонное увеличение количества встроенных датчиков, систем хранения данных, вычислительных систем и расширенных возможностей ИИ в пограничных устройствах. ИИ будет представлен в самых разнообразных периферийных устройствах — от промышленного оборудования до смартфонов и узлов автомобилей.

Тренд № 6: технологии погружения.

До 2028 года интеграция коммуникационных платформ, меняющих способы взаимодействия пользователей с миром, и таких технологий, как дополненная реальность (AR), смешанная реальность (MR) и виртуальная реальность (VR), которые меняют способы восприятия мира, приведет к качественно новому погружению человека в виртуальный (цифровой) мир. Например, следующее поколение VR способно распознавать формы и отслеживать позицию пользователя, а MR позволит людям взаимодействовать со своим цифровым миром.

К 2022 году 70 % предприятий будут экспериментировать с иммерсионными технологиями для потребительского и предпринимательского использования, а 25 % компаний будут использовать эти технологии в производстве. Будущие коммуникационные платформы, которые варьируются от виртуальных персональных помощников до чат-ботов, будут включать в себя расширенные сенсорные каналы, позволяющие платформе обнаруживать эмоции на основе выражений лица. Как следствие, такие платформы станут более адаптивными к пользователю в процессе взаимодействия с ним.

В конце концов, технологии и эволюционирующее мышление перейдут в точку, в которой люди соединятся с сотнями периферийных устройств, встроенных в разнообразные виды техники — от компьютеров до автомобилей.

Тренд № 7: блокчейн.

Блокчейн — это тип распределенного регистра, расширяющийся путем генерирования хронологически упорядоченного списка записей. Эти записи являются криптографически подписанными, безотзывными и совместно используемыми всеми участниками сети. Блокчейн позволяет компаниям отслеживать сделку и работать с ненадежными партнерами без необходимости привлечения посредника, например банка. Это значительно повышает скорость транзакций, снижает вероятность конфликтов в бизнесе, Приложения блокчейн первоначально использовались в сфере финансов, но затем распространились на государственное управление, здравоохранение, производство, цепочку поставок и др. Блокчейн потенциально может снизить издержки, сократить сроки расчетов по сделкам и повысить надежность доставки денежного потока.

Чистые модели блокчейна могут быть использованы для масштабирования. Бизнес должен иметь в виду, что подходы, вдохновленные блокчейном, которые не реализуют все принципы

блокчейна, дают краткосрочную ценность, но не обеспечивают обещанных высокораспределенных децентрализованных консенсусных моделей блокчейна.

Тренд № 8: умные пространства.

Интеллектуальное (умное) пространство — это физическая или цифровая среда, в которой люди и системы при поддержке технологий взаимодействуют во все более открытых, взаимосвязанных, скоординированных экосистемах. По мере того как технологии становятся более интегрированной частью повседневной жизни, умные пространства вступают в период ускоренного развития. Такие технологии, как ИИ, пограничные вычисления, блокчейн и цифровые двойники, встраиваются в умные пространства, повышая эффективность бизнеса и взаимодействия людей.

Интеллектуальные пространства эволюционируют в пяти ключевых измерениях: открытость, связность, координация, интеллект и сфера охвата. По сути, умные пространства развиваются по мере появления новых технологий для совместной работы по созданию среды сотрудничества и взаимодействия. Наиболее обширным примером умных пространств являются умные города, в которых объединяются деловые, жилые и промышленные сообщества на базе использования городских экосистемных структур с развитым социальным взаимодействием (сотрудничеством).

Тренд № 9: цифровая этика и конфиденциальность.

Потребители все больше осознают ценность своей личной информации и все больше озабочены тем, как она используется государственными и частными структурами. Предприятия, которые не обращают внимания на эту проблему безопасности, находятся под угрозой негативной ответной реакции потребителей.

Разговоры о конфиденциальности должны основываться на этике и доверии. Акцент должен сместиться от тезиса «Насколько совместимы интересы людей и технологии?» к мысли «Делаем ли мы все правильно в процессе создания и развития цифровых экосистем?»

Правительства все чаще планируют или принимают нормативные акты, которые компании должны соблюдать, а потребители тщательно охраняют или удаляют информацию о себе. Компании должны делать все, чтобы получить и поддерживать доверие клиентов, а также выработать внутренние ценности, чтобы исключить инциденты, подрывающие доверие клиентов.

Тренд № 10: квантовые вычисления.

Квантовые вычисления — тип неклассических вычислений, который основан на квантовом состоянии субатомных частиц, представляющих информацию. Эти частицы обозначаются как квантовые биты или квадраты.

Квантовые компьютеры — это экспоненциально масштабируемая и параллельная вычислительная модель. Представить разницу между традиционными и квантовыми компьютерами можно с помощью метафоры о библиотеке с огромным количеством книг.

В то время как классический компьютер читал бы каждую книгу в библиотеке последовательно и линейно, квантовый компьютер читал бы все книги одновременно. Квантовые компьютеры способны теоретически работать над миллионами вычислений сразу. Квантовое вычисление в форме коммерчески доступного и надежного в обслуживании оборудования преобразует в перспективе некоторые отрасли промышленности.

Также к мегатрендам, влияющим на формирование инновационной модели бизнеса, можно отнести [4, 6]:

общество знаний: вопросы самореализации людей, конкурентности знаний и их носителей и др.;
урбанизацию — рост числа мегаполисов;
дефицит ресурсов и экологию — ресурсы иссякают и одновременно развиваются негативные тренды, например глобальное потепление и др.;
потребность в безопасности как реакция на терроризм, природные катастрофы и др.;
самоуправление и децентрализацию как реакцию на глобализацию;
демографические изменения — возросшую продолжительность жизни и снижение рождаемости в западных странах.

Все перечисленные мегатренды компании должны принимать во внимание в процессе проектирования своих моделей бизнеса. В контексте цифровой трансформации бизнеса все чаще оперируют понятием инновационной бизнес-модели (ИБМ) [4, 5 ,7].

В частности, этими авторами выделены следующие бизнес-тенденции, порожденные мегатрендами и информационными технологиями (ИТ), которые, в свою очередь, оказывают непосредственное воздействие на формируемые бизнес-модели:

социальные медиа как эффективный способ продвижения продуктов (услуг) компании;
влияние на потребительское поведение разнообразных сообществ, повышающих интегральную ценность сетевого взаимодействия для участников сообщества;
рост доли бизнес-моделей, предлагающих бесплатные услуги, например: бесплатное программное обеспечение; услуги по обслуживанию компьютерного и телекоммуникационного оборудования; бесплатные сервисы, опирающиеся на облачные вычисления; и другие полностью или частично бесплатные услуги;
дополнение производимых инновационных товаров возможностями по обмену информацией с другими устройствами, например со смартфонами или с сервисами компаний-производителей соответствующего оборудования, которые функционируют в режиме онлайн. К такого рода оцифрованным продуктам относятся, например, браслеты здоровья или установленные в автотранспортных средствах устройства, сообщающие производителям данные о работе агрегатов автомобиля или о месте его расположения;
связанные с облачными вычислениями сенсоры, которые позволяют осуществлять через сеть воздействие на датчики, фиксирующие параметры работы оборудования. Такого рода технологии получают все большее распространение в связи с концепцией умного дома или подходом прогнозируемого техобслуживания (в отличие от реагирующего техобслуживания) на основе анализа накопленных больших данных об отказах оборудования;
интеграция виртуальной и физической реальности для повышения качества сервиса, например, в сфере образования или в процессах технического обслуживания, например, путем имитации реальных процессов в виртуальной среде;
разработка стратегии компаний, приобретение нового понимания о бизнесе или внешнем окружении на основе выявления закономерностей, скрытых в массивах больших данных. Такого рода аналитические технологии позволяют, в частности, повысить эффективность решения таких бизнес-задач, как позиционировать клиентов по их демографическим характеристикам или определить наиболее доходную целевую аудиторию, снизить риск выдачи кредитов и др. [10]. Возник и интенсивно развивается новый вид бизнеса по предоставлению соответствующей инфраструктуры — центров обработки данных (ЦОД) для осуществления облачных вычислений.

С учетом вышеизложенного можно сделать вывод о том, что в контексте цифровизации экономики завтрашнее конкурентное преимущество базируется не на процессах или продуктах, а на ИБМ.

Перейдем к описанию известных способов формирования ИБМ.

2. Формирование инновационных бизнес-моделей

На основе общепринятой точки зрения [1–5] бизнес-модель предприятия формируется в ходе процесса, подразумевающего поиск ответов на вопросы: кто наши целевые клиенты (на какую потребительскую аудиторию намерена ориентироваться компания); что мы хотим предложить нащим потенциальным потребителям и за счет чего мы намерены удовлетворять их потребности; каким образом мы предполагаем организовать операции в компании по созданию востребованных на рынке товаров (услуг); каков будет механизм извлечения прибыли и за счет чего предлагаемая бизнес-модель будет эффективной.

В процессе формирования ИБМ организация и руководители сталкиваются со следующими проблемами.

1. Неопределенность — отсутствие знания о первопричинах возникших в компании проблем и возможных исходах от принимаемых решений. Причинами появления неопределенности могут быть: неподконтрольное руководителю поведение и взаимодействие внешних и внутренних субъектов управления, например конкурентов, поставщиков; быстрые темпы изменений во внешней среде; возрастающие объемы релевантной (имеющей отношение к делу) информации; ограниченность интерпретационного ресурса руководителя.

Одна из причин недостаточной способности руководителя интерпретировать информацию заключается в том, что человеческое поведение основано на интеллектуальных моделях (объяснительных схемах), формирующихся под влиянием прошлого опыта [9, 10].

Дополнительные сложности в интерпретации возникают вследствие того, что все значимые для организации изменения разворачиваются одновременно на двух уровнях: уровне быстрых спонтанных изменений и уровне постепенно развивающихся процессов, которые до определенного момента никак не проявляют себя и имеют особое значение для выживания организации.

В организационном управлении популярна метафора о вареной лягушке [9]. Диагностика проблем затрудняется потому, что люди адекватно реагируют на внезапные изменения, но часто не воспринимают медленные, постепенные перемены. Результат — систематически возникает несоответствие между организацией, стремящейся к определенности, и внешней средой, которая является источником неопределенности. По этим причинам руководители поставлены перед необходимостью периодически корректировать свою объяснительную схему, а именно — выходить за рамки сформировавшихся стереотипов, например за рамки привычного мнения о границах отрасли [3]. Эффективный способ формирования нового видения о причинах возникших проблем — их обсуждение в управленческой команде.

2. В процессе формирования ИБМ следует сфокусироваться на ее важных компонентах, например на том, что будет включать

в себя ценностное предложение компании. Однако трудно преодолеваемый в организации стереотип заключается в том, что члены управленческой команды предпочитают сосредоточиться на технологиях или продуктах, которыми уже оперируют конкуренты. В основе бизнес-идеи должен находиться ответ на вопрос, какие проблемы потребителей необходимо решить компании. Желательно, чтобы вопрос используемых технологий решался в зависимости от найденного решения о значимых проблемах клиентов. Руководству предприятия важно правильно расставлять приоритеты и помнить, что инновационные технологии не повод для пересмотра ИБМ, так как суть ИБМ — в свежей идее о коммерциализации продуктов, отвечающих ожиданиям клиентов, и в процессах трансформации бизнеса, сопутствующих переходу компании из ее сегодняшнего состояния в качественно иное состояние, соответствующее видению топ-менеджеров.

В качестве примера бизнес-модели, соответствующей ожиданиям потребителей, можно привести компанию ИКЕА, предложившую уникальное ценностное предложение. Эта компания смогла создать экосистему по разработке, производству и продажам товаров для дома. В итоге дизайнерское бюро трансформировалось в глобальную корпорацию.

3. После формирования и принятия концепции ИБМ возникают проблемы, связанные с организацией инновационной деятельности и управления изменениями в компании.

Принятие ИБМ в компании означает согласие всех членов команды, а в идеале — всех сотрудников, с идеей, лежащей в основе ИБМ. Это достигается предварительным обсуждением и аргументированным изложением необходимости изменений в организации. Главные задействованные ресурсы — время, средства, энергия и активность персонала. Например, в инновационных технологических компаниях изменения осуществляются в рамках специального финансирования. Наиболее перспективные идеи приобретают статус ведущих программ и получают максимум средств. Другие компании создают рабочие группы или венчурные фонды, в которые работники продвигают свои идеи.

Существующий опыт показывает [1, 3, 6, 8], что децентрализация и свобода работников стимулируют зарождение инноваций в рамках ИБМ, но препятствуют реализации изменений, так как работникам не нравится роль исполнителей. Поэтому организация должна быть двойственной, т. е. включать в себя структуры, содействующие как творчеству (органическая организация), так и внедрению инноваций (механистическая организация).

Эффективный инструмент внедрения процессов ИБМ внутри организации — защитники идеи, которые преодолевают сопротивление изменениям и убеждают других в достоинствах новой идеи. Например, в компаниях IBM, GE, 3M защитники идеи имеют бонусы и сниженную рабочую нагрузку[11]. Также в этих компаниях организационные и технологические инновации, необходимые для внедрения ИБМ, разрабатываются без санкции компании в рамках так называемых контрабандных исследований.

Как свидетельствует опыт ряда компаний [11], эффективное продвижение инноваций обеспечивают в компаниях защитники идеи, относящиеся к двум типам: 1) защитник технической идеи (продукта) — человек, разрабатывающий технологическую инновацию и отдающийся ей целиком; 2) защитник управления идеей — сторонник, спонсор, защищающий идею внутри организации. Для достижения успеха защитники двух типов, как правило, сотрудничают, обеспечивая внедрение инноваций.

В центре любой ИБМ — выбранный потребительский сегмент. В зоне внимания глобальных компаний, формирующих экосистему, могут находиться такие сегменты, как массовый рынок, многосторонние рынки. В последнем случае компания — драйвер экосистемы — создает условия для взаимодействия партнеров по общему бизнесу на многосторонней платформе. В качестве примера можно привести инфобизнес, на платформе которого сотрудничают и находят свой интерес разные партнеры: читатели, потребители разнообразных образовательных услуг, а также рекламодатели.

Компании, претендующие на нишевый рынок, являются либо поставщиками, сотрудничающими с глобальными игроками на рынке в рамках определенной цепочки создания ценности, либо модульными производителями, которые встраиваются в экосистему, созданную драйверами экосистемы [7].

Ресурсоемким ИБМ следуют компании, которые выбирают работу на разных целевых рынках, производство товаров (услуг) для которых базируется на не связанных друг с другом различных технологиях. В этом случае стратегия компании базируется на идее диверсификации — доставки различных ценностных предложений для разных рыночных сегментов. Примерами такого рода структур являются крупные холдинги, объединяющие под крышей своей материнской структуры предпринимательские ячейки, продвигающие на рынок стратегические бизнес-единицы (СБЕ), технологически не связанные между собой.

Наряду с клиентами, важной целевой аудиторией ИБМ являются заинтересованные группы, а важнейший показатель эффективности компании — уровень удовлетворенности всех групп влияния (стейкхолдеров, stakeholder).

Стейкхолдеры — группы людей внутри и вне организации, заинтересованные в результатах ее деятельности. Если какая-то группа ущемлена, то это удар по организации. При этом необходимо иметь в виду, что разные группы имеют различные ожидания в отношении организации. Потребителям нужны высококачественные услуги по разумным ценам. Работников интересует достойная зарплата, хорошие условия и удовлетворенность от труда и пребывания в организации. Собственники заинтересованы в доходе и прибыли.

Поставщики должны быть удовлетворены сделкой и иметь доход от продаж. Кредиторы озабочены платежеспособностью и выполнением финансовых обязательств со стороны организации. Руководители имеют интерес в экономичности и эффективности организации. Органы власти следят за соблюдением законов. Общественность заинтересована в этичном поведении организации, в ее социальной ответственности (например, делает ли организация взносы на общественные нужды). Профсоюзы ожидают льготы и зарплату.

Для успеха в реализации ИБМ руководство компании должно обеспечить, чтобы требования заинтересованных групп были определены и выполнены для повышения их удовлетворенности [2].

В качестве примера в таблице 1.1 представлены примерные ожидания того, что хотят получить заинтересованные стороны от ИТ-компании.

Важное направление анализа в процессе формирования ИБМ — проектирование каналов, с помощью которых будет выстраиваться контакт с клиентами. Традиционными каналами сбыта являются прямые продажи, торговые агенты, фирменные магазины, партнерские магазины (сайты) и другие.

Функциональность анализируемых каналов взаимодействия с клиентами можно описать с помощью следующих измерений:

информационность — как канал повышает осведомленность клиента;
возможность оценки — как канал содействует оцениванию клиентами ценностного предложения (ЦП) компании;
эффективность продаж — как канал помогает приобретать товары (услуги), предлагаемые компанией;
способ доставки — как канал доставляет ЦП компании;
послепродажный сервис — как канал обеспечивает послепродажное обслуживание клиентов.

Следующее важное измерение ИБМ — как компания планирует выстраивать взаимоотношения с клиентами, оценивая при этом мотивы, которыми руководствуются клиенты, а также формируя стратегии удержания клиентов и увеличения продаж.

В практике создания ИБМ и в контексте цифровизации выделяют, например, следующие основные типы взаимоотношений с клиентами:

адаптация к профилю клиентов с помощью регистрации на сайте компании с предложением персональных услуг, соответствующих персональным ожиданиям клиента;
формирование онлайн-сообществ клиентов по интересам, в которых достигается эффективный обмен знаниями, информацией, при этом компания, применяя аналитику данных, начинает лучше понимать нужды своих клиентов, и, как следствие, увеличивает продажи, более эффективно управляя потребительскими ожиданиями;
использование знаний клиентов для улучшения ЦП компании. Например, многие компании, продающие книги, предлагают клиентам писать рецензии, увеличивая таким образом осведомленность других потенциальных покупателей книг. Порталы с видеоконтентом, например YouTube.com, предоставляют возможность самим пользователям создавать и представлять свой авторский контент.

Таблица 1. Заинтересованные группы

Собственник	Насколько эффективно расходуются инвестиции в бизнес? Каковы рыночные позиции компании по сравнению с другими компаниями (на региональном рынке) за отчетный период?
Сотрудники	Какого уровня профессионализма и специальных знаний, навыков администрация хочет добиться от сотрудников? Каков средний уровень зарплаты по сравнению с другими компаниями в сфере ИТ-индустрии? Каков морально-психологический климат, уровень делегирования полномочий? Соблюдаются ли нормы трудового законодательства? Как компания заботится об условиях труда и социальном благополучии своих работников? Каковы перспективы профессионального и карьерного роста?
Кредиторы	Какова кредитная история компании? Какие активы компания готова предоставить в залог? Под какой процент компания готова взять кредит? Имеются ли льготы по кредитам для бизнеса компании?
Потребители (клиенты)	Как организовано взаимодействие с клиентами? Как учитывается мнение клиентов? Как организовано послепродажное обслуживание? Какие дополнительные услуги предоставляет компания? Доля программного обеспечения (ПО), реализованного у брендовых заказчиков. Программы скидок для постоянных клиентов. Как организовано обновление ПО? Используются ли технологии SAAS, IAAS, PAAS?
Органы власти Общественность	Каким образом компания может помочь достижению целей социальной политики в муниципалитете? Что может компания сделать для достижения хороших отношений с местным сообществом? Существуют ли какие-то социальные проекты (например, оказания социальной помощи), которым компания хочет помочьили инициатором которых она является?

Ключевой компонент ИБМ — ценностное предложение. Как известно, наилучшая стратегия заключается не в том, чтобы сосредоточиться на чем-то одном, а в том, чтобы сделать акцент на чем-то уникальном и решающем проблемы потребителя [2].

В процессе генерирования идей о том, что должно включать в себя ценностное предложение (ЦП), аналитики фокусируются на поиске ответов на вопросы: «Какие проблемы клиентов мы намерены решать и какие их потребности мы будет удовлетворять? В чем отличие нашего предложения (с позиции клиентов) от аналогичных предложений наших конкурентов?»

В литературе [1–5] выделяются следующие признаки конкурентоспособного ЦП: новизна; послепродажное обслуживание; цена.

Фактор цены важен. Аналитики должны задаться вопросом, установлена ли такая цена, чтобы она отвечала ожиданиям большей части целевой аудитории. Также важно понимать, как будут реагировать клиенты, если будут сравнивать с ценой на другие продукты-заменители, находящиеся за пределами отрасли.

Также уровень цены должен зависеть от уровня патентной защиты новизны технологических или дизайнерских решений, отражающих ключевые компетенции компании, которые трудно поддаются имитации конкурентами.

В стратегическом управлении популярна идея таргет-костинга [2, 3], в соответствии с которой на первом этапе назначается стратегическая цена, которая обеспечит, по мнению аналитиков, массовый спрос, затем из нее вычитается желаемая прибыль. В результате получают значение целевой себестоимости.

По итогам этого процесса в компании проектируются инновации по снижению себестоимости, которые могут включать в себя либо реинжиниринг бизнес-процессов, либо реализацию партнерских программ в рамках бизнес-модели драйвера экосистемы (компании ИКЕА, SAP), либо изменение действующей бизнес-модели компании, например переход от прямых продаж к аренде или услугам.

В сфере ИТ-индустрии в рамках такого рода моделей бизнеса компании могут предполагать бесплатные услуги и оплату за услуги с продвинутыми возможностями для потребителя или программное обеспечение с открытым кодом и доходом от подписки на обновления, применение бесплатных предложений, финансируемых за счет рекламы. В этой связи все большее распространение получают модели бизнеса SaaS, РааS, IaaS.

Модель SaaS (Software-as-a-Service) предполагает предоставление в аренду различных программных приложений, размещенных, как правило, в облаке. В этом случае заказчик платит за сервис (обслуживание сервера и консультации), а не за программное обеспечение. В рамках модели SaaS обеспечивается автоматическое обновление софта без дополнительных затрат со стороны заказчика.

Platform as a Service (PaaS, платформа как услуга) — это такая модель предоставления облачных вычислений, при которой заказчик (потребитель) получает доступ к использованию технологических платформ: операционных систем, систем управления базами данных, связующему программному обеспечению, средствам разработки и тестирования, размещенным у облачного провайдера.

Infrastructure-as-a-Service (IaaS, инфраструктура как услуга) — бизнес-модель, в соответствии с которой заказчику предоставляется возможность использования облачной инфраструктуры для самостоятельного управления ресурсами обработки, хранения, сетями и другими фундаментальными вычислительными ресурсами, например потребитель может устанавливать и запускать произвольное программное обеспечение, которое может включать в себя операционные системы, платформенное и прикладное программное обеспечение.

На следующем этапе в ходе проектирования ИБМ аналитики приступают к поиску ответов на вопросы, какие технологии ивиды деятельности будут задействованы и какие ресурсы необходимы компании.

Очевидно, что разные типы ИБМ требуют разной конфигурации ресурсов. Для инновационных компаний важен прежде всего интеллектуальный капитал, то есть человеческие активы (знания и навыки персонала), рыночные активы (торговая марка, покупатели, каналы распределения, франшизные и лицензионные соглашения), интеллектуальные активы (патенты, авторские права, права на дизайн, производственные секреты, ноу-хау), инфраструктурные активы (философия управления, корпоративная культура, управленческие процессы, базы данных, сетевые системы связи, взаимоотношения с группами влияния (в том числе с инвесторами) и др. [6, 8]. Например, одна из возможных бизнес-моделей может быть основана на создании патентов и продаже лицензий.

К видам деятельности относятся такие действия компании, с помощью которых обеспечивается производство товаров или услуг. Многие инновационные компании осуществляют свою деятельность с помощью созданных платформ. Например, Visa представляет собой платформу для осуществления транзакций по кредитным картам.

Успешный бизнес невозможен без вовлечения в него партнеров с тем, чтобы повысить устойчивость и стабильность бизнеса [2]. Выделяют следующие основные типы взаимодействия между компаниями.

Стратегический союз (альянс) — это партнерство двух и больше компаний для достижения стратегических целей, важных для всех участников. Со временем между участниками могут возникнуть противоречия. Причины создания: получение новой технологии или доступа на рынки, снижение финансового или политического риска. По статистике фирмы, участвующие в союзах имеют на 11 % выше доходы и на 20 % выше темпы роста, чем компании, не участвующие в союзах. Например, компания Apple использует комплектующие Samsung, добиваясь снижения рисков в производстве и сбыте своих мобильных устройств. При этом стратегический союз в области поставок комплектующих не исключает конкуренцию этих компаний.

Консорциум — это партнерство схожих компаний из схожих отраслей, которые объединяют свои ресурсы для достижения выгоды, например доступ к новой технологии: IBM (США), Toshiba (Япония), Siemens (Германия) создали в свое время консорциум для разработки новых поколений компьютерных чипов.

Совместное предприятие — это совместная деятельность партнеров в форме независимой бизнес-структуры. Стороны договариваются о распределении прав собственности, операционных участках ответственности (производство, сбыт и др.), финансовых рисков, объемов вознаграждения. По остальным направлениям бизнес-партнеры функционируют автономно.

Лицензионное соглашение — это договор, по которому одна фирма по лицензии представляет право другой фирме, в другой стране, на другом рынке производить или продавать какой-то продукт. За предоставленный технический опыт получатель лицензии (лицензиат) выплачивает лицензиару определенную сумму. Значимость этой стратегии возрастает, если выйти на рынок какой-то страны очень трудно. Недостаток: есть опасность, что лицензиат разовьет свою компетенцию до такого уровня, что станет конкурентом лицензиара. В этой связи рискованно лицензировать свою ключевую компетенцию, составляющую основу конкурентного преимущества компании.

Партнерство — это сильный и тесный союз, при котором компания заключает долгосрочное соглашение с ключевыми поставщиками и дистрибьюторами. Например, компании или стратегические бизнес-единицы (СБЕ) начинают осуществлять часть своей деятельности, которую в прошлом они выполняли самостоятельно, по аутсорсингу.

В процессе формирования ИБМ важно спрогнозировать потоки доходов и выполнить финансово-экономические обоснования [2, 3, 8].

В процессе формирования ИБМ необходимо оценить прогнозируемые издержки, поскольку компании, как правило, планируют конкурировать по предлагаемой цене товаров или предоставляемых услуг. В то же время в контексте цифровизации экономики, распространения бизнес-моделей, предполагающих полностью или частично бесплатные услуги (см. ниже), целевая стратегическая альтернатива, к которой стремятся большое число цифровых компаний — это так называемая гибридная модель (табл. 1.2) [2]. Представленные в таблице 1.2 стратегии 6–8 несут риски ликвидации бизнеса.

Таблица 2. Виды конкурентных стратегий

№	Конкурентная стратегия	Характеристика
1	«Без затей»	Специфична для сегментов, готовых приобретать низкое качество по низкой цене или неспособных платить больше
2	Низкая цена	Велик риск ценовой войны и низкой рентабельности; для успеха необходимо быть лидером по издержкам
3	Гибридная	Низкая базовая себестоимость позволяет реинвестировать одновременно в снижение издержек и в дифференциацию (осознаваемую покупателем ценность)
4	Дифференциация (без ценовой премии и с ценовой премией)	Осознаваемая покупателем добавленная ценность обеспечивает компании рост доли рынка. Осознаваемая ценность позволяет компании назначать ценовую премию
5	Фокусированная дифференциация	Осознаваемая покупателем добавленная ценность для конкретного сегмента гарантирует компании ценовую премию
6	Повышенная цена при стандартной ценности	Лучшая рентабельность при условии, что конкуренты не реагируют; риск потери доли рынка
7	Повышенная цена при низкой ценности	Разумное поведение только в условиях монопольной ситуации
8	Низкая ценность при стандартной цене	Потеря доли рынка

Гибридная модель предполагает фокусирование бизнеса не только на снижении издержек (цены), но и на создании дифференциации либо путем генерирования инноваций, либо на основе достижения отличия предложения компании от аналогичных предложений конкурентов. Таким образом, гибридная модель занимает некое промежуточное положение между полюсами стратегии низких цен и стратегии фокусированной дифференциации с гарантированной ценовой премией. Можно предположить, что стратегии низких цен базируются на некачественных предложениях, максимальной автоматизации операций, экономии на масштабах. С другой стороны, стратегии, ориентированные на создание и доставку высокой осознанной потребителем ценности, предлагают ценностные предложения высокого качества и с гарантированным послепродажным обслуживанием клиентов.

В процессе планирования ИБМ необходимо иметь в виду, что по своей структуре издержки делятся на: 1) постоянные, которые не зависят от объемов производимых товаров, услуг (зарплата АУП, арендная плата, оборудование), и 2) переменные издержки, которые зависят от объема товаров, услуг (зарплата персонала, комплектующие изделия).

Аналитики должны задаться вопросом, какая цена будет позитивно воспринята клиентами, если они будут сравнивать ее не только с ценовыми предложениями конкурентов в отрасли, но и за ее пределами. На высокий уровень цены можно претендовать, только если ценностное предложение сложно скопировать или если обеспечен высокий уровень его патентной защиты.

Некоторые компании применяют технику таргет-костинга, с помощью которой вначале задается цена, а затем определяется целевая себестоимость, гарантирующая получение прибыли [3].

Меры по снижению издержек могут включать в себя реинжиниринг бизнес-процессов, реализацию партнерских проектов с другими компаниями, предоставление своей продукции в обмен на пай в организации, экономию на масштабах, рационализацию структуры компании, чтобы избежать дублирования стандартных функций по маркетингу, финансовому обеспечению, управлению персоналом в параллельных цепочках разных СБЕ.

В процессе создания ИБМ важно сразу же спланировать и оценить варианты потоков поступления дохода. Потоки могут быть инициированы либо разовыми сделками, либо систематическими регулярными платежами от основной операционной деятельности или деятельности по послепродажному обслуживанию клиентов. ИБМ задает методы создания потоков доходов. Эти методы могут включать в себя отмеченные выше модели оплаты за использование ресурсами (SaaS, IaaS, PaaS), продажу товаров и других активов, оплату подписки, например, на обновление программного обеспечения; предоставление в аренду активов; передачу прав на использование интеллектуальности собственности; участие в партнерской рекламной программе, например, с помощью баннерной рекламы; получение брокерских процентов, например, за сопровождение клиентов в онлайн-аукционах.

В качестве примера на рисунке 1 показана бизнес-модель интернет-магазина. Основные процессы интернет-магазина включают в себя закупку товаров на складе у поставщиков оптом, а затем продажи в розницу через интернет-магазин с доставкой товаров покупателям. Достаточно быстро можно увидеть, а работает ли вообще этот бизнес. Несмотря на стандартные процессы, присущие электронной коммерции, создатели ИБМ должны задуматься о главном: в чем уникальность их ценностного предложения. Как подчеркивалось, эта уникальность может быть связана: со спецификой предлагаемых товаров (услуг); с уникальным ценовым предложением; с особыми сервисами платформы, создающими дополнительные удобства покупателям по выбору товара; с каналами доставки товаров; с созданием многосторонней платформы, формирующей сообщество потребителей специфических услуг (товаров) — сообщество с высоким трафиком, которое будет интересно рекламодателям, и с другими особенностями.

Рис. 1. Пример шаблона бизнес-модели интернет-магазина

Рассмотрим типовые модели ИБМ, актуальные в контексте цифровизации экономики.

3. Инновационные бизнес-модели в условиях цифровизации экономики

Цифровизация экономики накладывает свой отпечаток на бизнес-модели, проектируемые компаниями [1, 2, 4–7]. Базовый тренд заключается в том, что цифровизация отраслей рано или поздно приводит к тому, что товары и услуги становятся или частично платными, или абсолютно бесплатными для клиентов (потребителей).

Технологические предпосылки продуцирования бесплатности создают так называемые многосторонние платформы. Такие платформы привлекают и обслуживают одновременно две или более различные потребительские группы, связанные друг с другом. Ценность создается как результат взаимодействия групп потребителей между собой. Причем чем больше привлечено взаимодействующих между собой клиентов, тем выше ценность платформы, в том числе для рекламодателей, которые помогают коммерциализировать проект платформы.

Примером реализации принципа бесплатности является группа ИБМ FREE, суть которой заключается в том, что бесплатное предложение финансируется за счет другой части бизнес-модели или другим потребительским сегментом. Источниками поступления средств могут быть: реклама; дополнительные платные услуги по желанию клиента; бесплатное предложение, которое подталкивает клиентов к последующим покупкам (так называемая модель крючка и наживки).

Общая формула модели FREE может быть представлена в следующем виде:

интересный товар или услуга + высокий трафик =

= рост привлекательности платформы для рекламодателей =

= прибыль, за счет которой субсидируются бесплатные товары и услуги.

Опыт создания и функционирования таких платформ показывает, что 10 % платных клиентов делают ИБМ компании выгодной, так как издержки по обслуживанию платформы чрезвычайно низкие. В качестве примера можно привести компанию Red Hat Enterprise, которая продвигает дистрибутив свободного программного обеспечения Linux. Особенность дистрибутива в том, что клиентам предоставляется коммерческая поддержка на протяжении 10 лет, с возможностью продления до 13 лет.

Другой иллюстрацией ИБМ могут быть открытые бизнес-модели, в которых ценность для клиентов создается путем сотрудничества с внешними партнерами. Пример: краудсорсинговые компании, например компания InnoCentive. Краудсорсинг (crowdsoursing) подразумевает использование коллективного интеллекта многих людей, их труда, в том числе и в коммерческих целях.

В данном случае ИБМ заключается в том, что сервисы — платформы компании являются связующим звеном между «искателями» (которые предоставляют информацию о задачах) и «решателями» — учеными, специалистами, которые работают над решением проблем.

Краудсорсинг может реализовываться в виде так называемого пользовательского проекта. В этом случае клиент выступает и в роли потребителя, и в роли производителя. Например, онлайн-платформа предоставляет клиенту необходимую поддержку в разработке и продаже программного обеспечения. Компания использует креативность клиентов, а клиенты имеют возможность продвигать свои предпринимательские идеи без необходимости иметь необходимую инфраструктуру. Выручка от фактических продаж делится между клиентом и компанией. Примерами такого рода ИБМ является Apple iPhone или Quirky [4].

Еще одной разновидностью ИБМ, эксплуатирующей платформу, является краудфандинг. В этом случае платформа необходима для поиска экспертов и венчурных инвесторов, оценивающих риски инноваций и финансирующих стартапы. По итогам реализации конкретного проекта венчурные капиталисты получают вознаграждение, пропорциональное сумме инвестированных средств. В контексте распространения сквозных цифровых технологий компании могут коммерциализировать свои ключевые компетенции по аутсорсингу.

Например, бизнес-модель «Управление данными о клиентах» предполагает создание ценности для клиентов на основе аналитики данных, машинного обучения [9, 10, 12]. В этом случае новые знания извлекаются из предоставленных клиентом массивов данных. Поток доходов образуется от продажи аналитических отчетов либо от выявленных скрытых закономерностей в базе компании, которые затем используются для повышения эффективности рекламы. Такую бизнес-модель применяла, например, компания Verizon Communications.

В экономической науке этот тренд в развитии ИБМ получил название экономика совместного потребления. В такой модели на базе многосторонних интернет-платформ функционирует такая социально-экономическая система, с помощью которой обеспечивается взаимодействие экономических агентов или машин, потребляющих активы и услуги без предоставления прав собственности [14].

В бизнес-модели экономики совместного потребления интернет-платформа посредничает между агентом, имеющим потребность в активе, и агентом — владельцем актива. Субъект с потребностью в активе делает запрос интернет-платформе, которая обеспечивает ему доступ на рынок услуг за определенную выгоду. С другой стороны, владелец актива делает запрос интернет-платформе, также для доступа на рынок, но с целью поделиться своим активом, коммерциализация в этой ИБМ происходит за счет маржи между оплатой владельцу за предоставление актива и арендных платежей от субъекта с потребностью в активе. Примером такого рода платформ являются:

Airbnb (сервис для сдачи любой площади частной недвижимости в аренду на любой срок), BlaBlaCar (сервис для поиска попутчиков), «Яндекс.Такси» и другие подобные сервисы.

Авторы, анализирующие тренды цифровой траснформации бизнеса, выделяют 4 позиции (бизнес-модели) компаний в зависимости от уровня знаний о конечных клиентах (частичное или полное) и применяемой бизнес-модели (цепочка добавленной ценности или экосистема)[7]:

Поставщик: производитель, продающий свой товар через другие компании.
Омниканальность: интегрированная цепочка добавленной стоимости, создающая многопродуктовый, многоканальный клиентский опыт в соответствии с событиями в жизни клиента.
Модульный производитель: встроенный в экосистему поставщик продуктов или услуг, готовых к использованию.
Драйвер экосистемы: организатор экосистемы — координированной сети компаний, устройств и клиентов с целью создания ценности для всех участников путем качественного обслуживания клиентов.

Омниканальность (в отличие от многоканальности) свидетельствует о том, что компания имеет возможность обеспечивать полную взаимную интеграцию разрозненных каналов коммуникации с целью обеспечения бесшовной и непрерывной коммуникации с клиентом.

Особенность модульных производителей в том, что они создают и поставляют готовые к употреблению продукты или услуги, которые имеют спрос у большого количества экосистем.

Драйверы экосистемы занимают наиболее выгодную позицию, поскольку на основе платформы генерируют выгоды для всех участников такой системы.

Отмечается, что большое число драйверов экосистем одновременно могут функционировать в соответствии с разными бизнес-моделями. Например, Amazon является не только драйвером экосистемы, но и модульным производителем. Так, в рамках услуг по обработке заказов Amazon осуществляет складское хранение, упаковку и отгрузку миллиарда единиц товара.

В заключение отметим, что в данном разделе сделана попытка обобщить новые тренды в развитии теории и практики проектирования инновационных бизнес-моделей в контексте цифровизации экономики и, как следствие, неизбежной цифровой трансформации бизнеса. Предложена классификация ИБМ, проанализированы их особенности. Сделан вывод о том, что прогресс в области технологий необходимо учитывать в процессах проектирования ИБМ, главной целью которых является обеспечение стабильной доходности компаний.

Список литературы

Остервальдер, А. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М. Л. Кульневой. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 420 с.
Фролов, Ю. В., Серышев, Р. В. Стратегический менеджмент. Формирование стратегии и проектирование бизнес-процессов: учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры / под ред. Ю. В. Фролова. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2019. – 166 с. – (Серия: Университеты России).
Ким, В. Чан, Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти и создать рынок, свободный от других игроков / пер. с англ. И. Ющенко. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 304 с.
Гассман, О., Франкенбергер, К., Шик, М. Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов: пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 432 с.
Стартап-гайд: как начать… и не закрыть свой интернет-бизнес / под ред. М. Р. Зобниной. – 2-е изд. – М.: Альрина Паблишер, 2017. – 166 с.
Фролов, Ю. В. Управление знаниями: учебник для бакалавриата и магистратуры. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2019. – 324 с.
Вайл, П., Ворнер, С. Цифровая трансформация бизнеса. Изменение бизнес-модели для организации нового поколения / пер. с англ. И. Окуньковой. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 225 с.
Фролов, Ю. В. Управление эффективностью работы в организации и процессы организационного поведения: учеб. пособие для бакалавров. – Ч. III. – М.: РУСАЙНС, 2017. – 148 с.
Рябов, В. В., Пищулин, Н. П., Фролов Ю. В. Стратегия образования: основы формирования, методы оценки и прогнозирования / под общ. ред. В. В. Рябова. – М.: МГПУ, 2003. – 206 с.
Фролов, Ю. В. Интеллектуальные системы и управленческие решения. – М.: МГПУ, 2000. – 294 с.: ил.
Фролов, Ю. В. Теория организации и организационное поведение. Методология организации: учеб. пособие для академического бакалавриата. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2017. – 128 с. – (Серия: Университеты России).
Фролов, Ю. В., Игрунова, О. М. Анализ результатов маркетинговых исследований в системе Statistica (на примерах): учеб. пособие. – М.: РУСАЙНС, 2015. – 249 с.
Серышев, Р. В., Фролов, Ю. В. Управление операциями, процессами и стратегией образовательных организаций: монография / под ред. Ю. В. Фролова. – М.: МГПУ, 2018. – 144 с.
Груздева, Е. В., Гостилович, А. О. Типология бизнес-моделей в экономике совместного потребления // Трансформация бизнес-моделей в условиях цифровой экономики: сб. мат-лов науч.-практ. конф. / под ред. Н. П. Иващенко. – М.: Экономический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова, 2018. – 96 с. – С. 28–40.

Post Views: 56

1. Понимание бизнес-модели и тренды цифровой экономики