Менеджмент. Специфические вопросы управления

1. Организационная культура компании

Современный менеджмент все чаще апеллирует к человеческому фактору, понимая его потенциал в трансформации современных организаций в гибкие, адаптивные системы. Организационная культура как феномен, детерминирующий деятельность организации, начала обсуждаться в 80-е гг. XX в. (М. Бурке, Т. Дил, А. Кеннеди, К. Камерон и Р. Куин, Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оучи, Э. Шейн). Развитие рыночной экономики, переход к информационному обществу актуализировали роль квалификации, компетенций, востребовали долговременную мотивацию персонала, инициативность сотрудников. Организационная культура в период высокой турбулентности внешней среды рассматривается как индикатор, регулятор деятельности персонала, инструмент апгрейда компании. Знание особенностей организационной культуры предприятия позволяет оценить конкурентоспособность организации, степень ее стабильности, уровень готовности к достижению запланированных результатов, управлять рисками.

Во всем многообразии подходов к дефиниции термина «организационная культура» можно выделить общие тенденции. Ряд авторов считают, что организационная культура — это набор правил, норм, убеждений, а также традиций и обычаев, регламентирующих поведение человека в организации (М. Альберт и Ф. Хедоури, Д. Дреннан, М. Х. Мескон, Д. Олдхем, Х. Шварц и С. Девис, Д. Элдридж и А. Кромби). Другие исследователи акцентируют внимание на ценностных аспектах (Т. Дил, Н. С. Злобин, А. Кеннеди, Д. Мацумото, Т. Питерс, Р. Уотерман, Б. Ф. Усманов, С. В. Шекшня). Интегративная точка зрения (Э. Шейн): организационная культура включает основополагающие базовые представления, ценности, прочно закрепленные в сознании сотрудников, не подвергающиеся сомнениям, передаваемые новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования.

Определим основные функции организационной культуры:

• выражает индивидуальность организации, формирует имидж;
• интегрирует, формирует преданность организации, лояльность, патриотизм;
• оценивает, создает необходимые стимулы, мотивирует работников;
• адаптирует новичков через нормы поведения, ритуалы, обряды, мифы, сторителлинг, совместные мероприятия;
• служит психологическим гарантом стабильности организации;
• ограждает организацию от нежелательных внешних воздействий.

Организационная культура поликомпонентна, в нее входят ценностно-нормативная, организационная, социально-психологическая, коммуникационная, имиджевая, игровая (мифологическая) структуры.

Перечислим элементы организационной культуры:

• провозглашаемые ценности (общеизвестные и уникальные);
• философия организации (идеологические принципы, определяющие действия в отношении сотрудников, клиентов, партнеров, конкурентов);
• групповые нормы (стандарты и образцы, регламенты, кодексы);
• поведенческие стереотипы (слэнг, общий язык, используемый членами организации, традиции и обычаи, ритуалы, образы, легенды, мифы);
• правила игры (правила поведения, необходимые для усвоения новыми членами коллектива);
• организационный климат («дух организации», социальнопсихологический климат, детерминирующийся составом коллектива и образом взаимодействия сотрудников друг с другом, с внешней средой);
• существующий практический опыт (технологии, методы, приемы).

Ряд типологий организационных культур из мировой практики:

• по возрасту (молодая или старая);
• по типу организационной культуры (бюрократическая, органическая, предпринимательская и партисипативная);
• по стилю управления (авторитарная и демократическая);
• по направлению воздействия (функциональная или дисфункциональная);
• по силе воздействия (сильная или слабая);
• по степени инновационности (традиционная или инновационная);

Рассмотрим авторские классификации типов организационных культур.

В одной из самых известных — в типологии Ч. Хэнди — организационные культуры сепарируются на четыре типа: ролевая культура (Аполлон); культура, ориентированная на власть и силу (Зевс); культура, ориентированная на деятельность (Афина); культура индивидуальности (Дионис).

Отметим классификации видов корпоративной культуры по Бэку — Коуэну:

• культура принадлежности (формируется на начальном этапе развития фирмы, когда мало сотрудников, они ощущают себя одной крепкой семьей);
• культура силы (складывается позже, сотрудники начинают конкурировать);
• культура правил (вырабатывается при формализации бизнес-процессов и процедур в работе по инструкциям и директивам, в накоплении знаний);
• культура успеха (конструируется в период развития фирмы, высоко ценится личный результат сотрудника, индивидуальный талант, а не коллектив);
• культура согласия (умение договариваться, поиск компромисса);
• культура синтеза (равно ценятся авторство, талант и командный дух).

Иная классификация у К. С. Камерона и Р.Э. Куинна — четыре типа организационных культур с конкурирующими (взаимоисключающими) ценностями: клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая (от лат. «по случаю»). Организация и индивид имеют пропорциональные элементы каждого типа культуры — индивидуальный профиль, существующий и желаемый.

Краткий вариант классификации организационных культур дает У. Оучи:

• рыночная культура — господство стоимостных отношений, ориентация на прибыль; собственность на ресурсы инициирует власть;
• бюрократическая культура — доминирование регламентов, правил и процедур; источник власти — должность членов организации;
• клановая культура основана на внутренних ценностях организации; источник власти — традиции.

Влияние культуры на организационную жизнь актуально рассматривать через призму процессов (В. Сате): кооперация между индивидами и частями организации, эффективное принятие решений, контроль.

Представим синергию характеристик Ф. Харриса и Р. Морана:

• осознание себя и своего места в организации, самопонимание;
• коммуникационная система и язык общения, дискурс;
• внешний вид, одежда и самопрезентация в коллективе;
• организация питания работников, привычки и традиции в данной области;
• осознание времени, тайм-менеджмент;
• взаимоотношения между людьми (половозрастные, статусные, ролевые);
• ценности и нормы;
• вера в успех, руководство, свои силы, взаимопомощь; отношение к коллегам, потребителям, партнерам и конкурентам);
• процесс развития работника, выстраивание карьеры, самоменеджмент;
• трудовая этика и мотивирование.

Перечислим факторы (по различным основаниям), влияющие на характеристики организационной культуры: социальные, личностные, технические, экономические, профессиональные, национальные, внутренние, внешние, объективные, субъективные, управляемые, неуправляемые, формируемые, неформируемые, высокозатратные, среднезатратные, низкозатратные, прямые, косвенные, эффективные, неэффективные, длительного воздействия, краткосрочные, постоянные, кратковременные, закономерные, случайные, естественные, искусственные. Основным фактором формирования считается воздействие лидеров, основавших компанию.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение (развитие). Существуют принципы формирования организационной культуры. Она должна отражать основные эмоционально позитивные идеи, соответствовать типу, размеру, особенностям и условиям существования организации. Эволюционируя, должна опираться на накопленный культурный опыт. Структурные элементы гармонично должны декларироваться и реализовываться.

Перечислим этапы формирования организационной культуры:

1. выбор миссии организации, определение стратегии, целей и ценностей;
2. изучение сложившейся организационной культуры и стратегии фирмы;
3. мероприятия по формированию или закреплению ценностей, паттернов;
4. целенаправленные воздействия на организационную культуру;
5. оценка успешности трансформаций и корректировка действий.

Организационная культура формирует ценностный, мировоззренческий и поведенческий аспекты жизни коллектива. Личность человека оказывает влияние на организационную культуру и сама испытывает ее воздействие.

2. Кросс-культурный менеджмент

2.1. Возникновение и эволюция предмета кросс‑культурного менеджмента

Обсуждая характеристики и вектор развития международного образовательного пространства, необходимо подробно проанализировать одну из основных особенностей современного постиндустриального общества — деятельность в условиях кросс-культурной среды.

Кросс-культурный менеджмент (ККМ) как учебная дисциплина и область исследований пришел к нам вместе с рыночной экономикой. В централизованной плановой экономике ему не было и не могло быть места. В экономике развитых и высокоразвитых стран он во многом был вызван к жизни тем, что последние двадцать пять — тридцать лет отличались глобализацией и интернационализацией экономических и социальных процессов в мире, а советская (российская) экономика не была вовлечена в эти процессы. Стремление адаптировать российскую экономику к мирохозяйственным связям вызвало потребность, далеко еще не всеми понятую и осознанную, в сравнительном менеджменте как прикладной дисциплине, способной принести несомненную пользу практикам.

На наш взгляд, первой наднациональной всемирной организацией, направленной на развитие международного сотрудничества, стала Лига Наций, формально основанная в 1920 г., передавшая в 1945 г. свои функции ООН. А уже после Второй мировой войны, в связи с резким увеличением международных экономических связей в послевоенный восстановительный период, появились первые научные труды о «пересечении» культур, в том числе деловых. Непосредственным толчком к возникновению современных кросс-культурных коммуникаций стали реализация американского плана Маршала, проникновение американской экономики на иностранные рынки. Активная экономическая экспансия США выявила сложности и неудачи, обусловленные не экономическими, а национально-культурными особенностями среды пребывания.

Выяснилось, что при прогнозировании продвижения экономических интересов своей страны целесообразно учитывать особенности поведения народов, их ценности и жизненную философию, которая настолько глубоко сидит в людях, что даже существенные экономические и политические новшества не смогут коренным образом изменить ее в течение длительного периода.

Исследуя динамику становления кросс-культурного взаимодействия, можно выделить три этапа его развития.

1 этап — 50–70 гг. ХХ в. В условиях создания общего экономического пространства, глобального уровня транснациональных контактов сформулирована концепция национальной ментальности. 2 этап — 70–90 гг. ХХ в. В рамках гетерогенного мирохозяйственного поля разработаны теории и типологии корпоративных культур. 3 этап — 90 гг. ХХ в. — настоящее время. Анализ закономерностей взаимодействия национальных деловых культур не только во внешнеэкономической деятельности, но и внутри стран, становящихся все более и более полиэтническими и поликультурными. Элементы данных характеристик культур взаимодействуют сразу на нескольких уровнях и формируют своеобразную сеть информационных контактов.

Культурная диверсификация персонала крупных, а позднее и средних предприятий в развитых странах поставила вопросы о коррекции традиционных систем управления персоналом с учетом межкультурных различий.

2.2. Кросс‑культурный менеджмент как учебная дисциплина и раздел теории и практики менеджмента на Западе

Термин «кросс-культурная» в прямом переводе с английского (cross — через, culture — культура) означает «пересечение культур». В литературе можно встретить следующие фразы-определения, выражающие суть кросс-культурных коммуникаций: интернациональные, международные, межкультурные, межэтнические, межнациональные и мультикультурные.

Таким образом, предмет ККМ можно определить как:

• управление «культурным разнообразием» — различиями в деловых культурах и в системах их ценностей;
• определение причин межкультурных конфликтов, путей их предотвращения и/или нейтрализации;
• управление бизнесом на стыке и при взаимодействии культур;
• управление поликультурными бизнес-коллективами. Его задачами являются:
• создание, развитие и управление технологиями культурного разнообразия — кросс-культурными технологиями;
• формирование и развитие «межкультурной компетенции» менеджеров и сотрудников в целях повышения эффективности организации в условиях глобализации экономики.

Кросс-культурный менеджмент — это создание и применение технологий управления культурным разнообразием в условиях экономической глобализации.

2.3. Кросс‑культурные стратегии в управлении организацией

Понятие и типология корпоративных культур

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX в. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Виды корпоративных культур, по Зонненфельду

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям.

Типология корпоративных культур Дила и Кеннеди

Т. Дил и А. А. Кеннеди в качестве анализируемых параметров выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. Компании разрабатывают свои собственные культуры в ответ на различные условия окружающей среды.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи (культура «крутого парня», культура выгодных сделок) свойственна индивидуалистам, которые регулярно рискуют и быстро получают обратную связь на свои действия, были они правильны или неправильны. Здесь любят быстрые сделки и быстрое получение денег. Культура, которую можно назвать также спекулятивной, требует от человека бойцовских качеств и агрессивных черт характера. Эта культура встречается везде, где проводятся выгодные сделки с ценными бумагами, сырьем, валютой. Этот тип культуры преобладает также в строительстве, косметическом бизнесе, консультациях по управлению, рисковом капитале, рекламе, бизнесе развлечений.
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи (культура «работай до упаду / отдыхай до упаду», культура торговли) — служащие поддерживают высокий уровень активности с относительно низким риском. Все их действия получают быструю обратную связь. Клиент правит балом и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Большое количество организаций по продаже чего-либо характеризуются этим типом культуры, особенно в сфере розничной торговли, недвижимости и компьютеров, автомобильные дилеры и «уличные» коммерческие фирмы, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как McDonald`s, компании по страхованию жизни, Avon, MaryKayCosmetics, Xerox и IBM. Среди фирм «работай до упаду / отдыхай до упаду» IBM и McDonald`s разработали отличающиеся культуры, но каждая приносит определенное конкурентоспособное преимущество. Procter&Gamble превзошла конкурентов на основании уникального сплава культуры «крутого парня» и культуры «работай до упаду / отдыхай до упаду».
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи (культура «ставь на свою компанию», инвестиционная культура) характеризуется ярко выраженной ориентацией на будущее и тем, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения, а вопрос о правильности подобного рода решений остается длительное время открытым. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Инвестиционная культура проявляется в нефтяных компаниях, инвестиционных банках, строительстве, в том числе в авиастроительных фирмах, фирмах капитального оборудования, компаниях добывающей промышленности, коммунальных службах.
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи (культура «процесса», административная культура) — отсутствие обратной связи или небольшая обратная связь, служащие концентрируются на процессе выполнения работы, на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях, потому что результат практически невозможно измерить. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. То есть на первом плане стоит форма, а результат — скорее на втором. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям.

Такая культура проявляется на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в крупных административных фирмах, частично в банках и системе страхования, фармацевтических фирмах, организациях финансового обслуживания и предприятиях коммунального обслуживания. Эти организации нацелены на обслуживание и сервис.

Классификация корпоративной культуры по Тромпенаарсу

Выделяются четыре типа корпоративной управленческой культуры, получившие следующие условные названия: «Семья», «Управляемая ракета», «Инкубатор» и «Эйфелева башня».

Типы культуры «Инкубатор» и «Управляемая ракета» относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико и, следовательно, степень централизации управления низка. Наиболее яркими представителями этих культур являются США и Канада (тип «Инкубатор») и англосаксонские и североевропейские страны (тип «Управляемая ракета»).

Напротив, культуры типа «Семья» и «Эйфелева башня», характерные для Юго-Западной и Центральной Европы соответственно, являются иерархичными, с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении. Степень формализации отношений низкая в «Семье» и «Инкубаторе», высокая в «Управляемой ракете» и «Эйфелевой башне» (см. табл. 1).

С точки зрения объекта ориентации культура типа «Инкубатор» в наибольшей степени направлена на развитие личности, и следовательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность совершенствования и самореализации.

«Управляемая ракета» ориентируется на решение конкретной задачи или достижение конкретного результата. Этот тип культуры после определения задачи подразумевает максимальную степень делегирования управленческих функций вниз.

«Эйфелева башня» имеет ярко выраженную ролевую ориентацию. Здесь происходит детальное определение функциональных обязанностей для каждого работника на каждом уровне властной вертикали. Характерным является также тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются. Наконец, тип культуры «Семья» также ориентируется на исполнение указаний свыше. Структура управления носит ярко выраженный иерархический характер. Однако функции нижестоящих звеньев четко не формализованы. Система в целом базируется на патерналистской установке: инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать пожеланиям и приказам руководителя (своего рода «отца» семейства).

Таблица 1. Типы национальных управленческих культур (кросс‑культурный аспект)

Тип культуры	«Семья»	«Управляемая ракета»	«Инкубатор»	«Эйфелева башня»
Степень централизации управления	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая
Степень формализации управления	Низкая	Высокая	Низкая	Высокая
Объект ориентации	Реализация указаний сверху	Решение определенной задачи	Развитие личных способностей	Определение ролевых функций
Страны и регионы	Азия, арабские страны, Латинская Америка, Юго-Западная Европа, Россия и СНГ	Северная Европа, Англия	США, Канада	Германия, Центральная Европа

Попытки насаждения в той или иной стране корпоративной культуры, не соответствующей контексту ее общей деловой культуры, обычно приводят к управленческим неудачам. Они разбиваются о систему ценностей и стереотипы местных работников.

Превосходство национальной культуры над корпоративной легко объяснимо. Человек приходит работать в компанию уже как сложившаяся личность. Кроме того, на рабочем месте человек проводит обычно менее половины времени бодрствования. Существует ряд крупных организаций, которые до сих пор верят, что корпоративная культура и формулирование миссии могут изменить личность работника. Однако к настоящему моменту очевидно, что персонал компании не состоит из сверхлюдей. И что сотрудники компании, придя на работу, не могут оставить свою личность дома.

2.4. Понятие «культурный шок». Стратегии преодоления межкультурного конфликта

Феномен кросс-культурного шока широкоизвестен. С ним сталкивались практически все, кто работал или жил за рубежом сравнительно долгий период.

Кросс-культурный шок — это состояние растерянности и беспомощности, вызванное потерей обычных ценностных ориентиров и неспособностью дать ответы на вопросы: где, когда и как поступать правильно?

Особенно часто коллизии, возникшие на основе кросс-культурных ошибок, встречаются во время первых встреч и знакомств. Именно в этих ситуациях менеджерам и руководителям, особенно тем, кто не владеет иностранными языками и не имеет большого опыта контактов с иностранцами, следует быть предельно внимательными и осторожными.

Шесть форм проявления культурного шока:

• напряжение из-за усилий, прилагаемых для достижения психологической адаптации;
• чувство потери из-за лишения друзей, своего положения, профессии, собственности;
• чувство одиночества (отверженности) в новой культуре, которое может превратиться в отрицание этой культуры;
• нарушение ролевых ожиданий и чувства самоидентификации;
• тревога, переходящая в негодование и отвращение после осознания культурных различий;
• чувство неполноценности из-за неспособности справиться с ситуацией.

Главной причиной культурного шока является различие культур. Симптомы культурного шока могут быть самыми разными: от преувеличенной заботы о чистоте посуды, белья, качестве воды и пищи до психосоматических расстройств, общей тревожности, бессонницы, страха.

Кросс-культурный шок характеризуется состоянием нерешительности, беспомощности, подавленности, неудовлетворенностью собой. Почти все бизнесмены пережили это состояние. Это связано не только с переездом в другую страну, но и со сменой вида деятельности, изменением служебного положения, переходом из одной компании в другую и т. д.

Многие исследователи считают, что основой кросс-культурного шока является нарушение межкультурных коммуникаций. Обычно выделяют четыре классические фазы кросс-культурного шока:

1. Фаза эйфории, радостного оживления. Эту фазу часто называют «медовым месяцем» кросс-культурного шока. Этот период характеризуется высокой степенью ожиданий, желанием сосредоточиться на позитивных ценностях.
2. Фаза собственно культурного шока, фрустрация и раздражение. Симптомы данной фазы включают тоску по дому, чувство беспокойства, депрессии, усталости, раздражительности и даже агрессивности. У многих это состояние сопровождается развитием комплекса неполноценности, нежеланием воспринимать новую культуру, ограничением общения — общением только со своими соотечественниками.
3. Фаза третья — фаза постепенного приспособления, выздоровления. В этот период происходит осмысление новой культурной среды, возвращается позитивное восприятие окружающего мира, крепнет чувство надежды на лучшее.
4. Четвертая фаза — фаза полного приспособления, реверсивный культурный шок. Эта фаза характеризуется осознанием ценностей новой культуры и одновременно критическим осмыслением культуры собственной страны.

Реверсивный культурный шок — совокупность ощущений, которые переживает человек, долго живший за рубежом, при возвращении домой.

Способы разрешения конфликта индивида с чуждой окружающей средой:

• Геттоизация (от слова «гетто»). Это явление имеет место, когда иммигранты, прибыв в чужую страну, в силу тех или иных внутренних или внешних причин замыкаются в собственном кругу, сводя к минимуму общение с окружающим обществом и его культурой. Они часто селятся в одном и том же районе города, где говорят на родном языке, сохраняют модели потребления, к которым привыкли у себя на родине. Во многих крупных и даже средних городах Запада можно увидеть китайские, индийские кварталы. Брайтон-бич в Нью-Йорке — это культурный анклав, созданный в Америке иммигрантами из Советского Союза, не способными или не желающими проходить социализацию заново. В таких культурных гетто концентрируются рестораны, предлагающие национальную кухню, магазины сувениров соответствующей страны и т. д. В этих районах формируется соответствующий спрос на атрибуты культуры той страны, откуда вышли жители района или их предки.
• Ассимиляция — это способ преодоления культурного шока, противоположный геттоизации. В этом случае индивид стремится максимально быстро отказаться от своей культуры и усвоить культуру страны пребывания. Такие люди в Америке — гораздо большие американцы, чем те, чьи предки высадились в Новом Свете сотни лет назад.
• Промежуточная стратегия, состоящая в том, что иммигранты стремятся усвоить новую культуру, но в то же время и обогащают ее той, которую принесли с собой. Так, итальянские спагетти, пицца стали национальными блюдами США, а индийская, китайская кухня — частью потребления в Великобритании, США и многих других странах.
• Частичная ассимиляция — это отказ от своей культуры и освоение новой лишь в отдельных областях. Так, чаще всего иммигранты вынуждены на работе подстраиваться под нормы, принятые в данной стране. Однако в семье они нередко стараются поддерживать свою национальную культуру, сохраняют приверженность национальной кухне, стилю убранства квартир. Часто сохраняется приверженность своей традиционной религии.
• Колонизация — это навязывание иммигрантами своих культурных ценностей, норм, языка местным жителям. В этом случае стиль потребления привносится на новую почву и становится доминирующим либо в стране в целом, либо в отдельных группах населения. Классическим примером культурной колонизации стало создание империй западноевропейских стран в Азии и Африке, сопровождавшееся насаждением там элементов европейской культуры.

Однако порою в качестве примера культурной колонизации называют и американизацию жизни в Западной Европе после Второй мировой войны. При таком подходе культурные сдвиги в постсоветской России также можно назвать культурной колонизацией.

Список рекомендуемой литературы:

• Грошев И. В. Организационная культура: учебник / И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев. Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. 535 с.
• Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн ; пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. Санкт-Петербург : Питер, 2001. 320 с.
• Организационная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / под ред. В. Г. Смирновой. Москва : Юрайт, 2014. 306 с.
• Организационная культура : учебное пособие / автор-составитель О. Е. Стеклова. Ульяновск : УлГТУ, 2014. 110 с.
• Шейн Э. Организационная культура и лидерство : учебник / Э. Шейн. Санкт-Петербург : Питер, 2012. 336 с.
• Элвессон М. Организационная культура / М. Элвессон. Харьков : Изд-во Гуманитарный центр, 2005. 460 с.
• Гестеланд Р. Р. Кросс-культурное поведение в бизнесе. Маркетинговые исследования, ведение переговоров, поиски источников поставок и рынков сбыта, менеджмент в различных культурах / Р. Р. Гестеланд ; пер. с англ. Днепропетровск : Баланс-Клуб, 2003. 288 с.
• Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе: От столкновения к взаимопониманию / Р. Д. Льюис ; пер. с англ. Т. А. Нестика. Издательство «Дело», 2001. 448 с.
• Мясоедов М. П. Основы кросскультурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур : учеб. пособие / М. П. Мясоедов. 2-е изд. Москва : Издательство «Дело» АНХ, 2008. 256 с.
• Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура : учебное пособие / Т. Н. Персикова. Москва : Логос, 2008. 224 с.
• Симонова Л. М. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве : учебное пособие для вузов / Л. М. Симонова, Л. Е. Стровский. Москва : ЮНИТИ — ДАНА, 2003. 189 с.