Менеджмент. Связующие процессы в организации

1. Коммуникации в деловой среде

1.1. Понятие и роль коммуникаций в управлении организацией

В деловой среде коммуникации для руководителя имеют огромное значение, так как постоянные изменения в политической и экономический обстановке заставляют менеджеров применять все более новые и совершенные приемы в своей работе, связанной с информацией.

Коммуникация — это обмен информацией, на основе которой руководитель принимает эффективные решения и доводит их до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или наконец, от этого могут страдать межличностные отношения.

Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности реализовываются. Цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации. Однако сам обмен информацией не гарантирует такого понимания и эффективного общения участвующих в обмене сторон: обмен информацией происходит в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Поэтому эффективные коммуникации требуют от каждой из сторон определенных коммуникативных навыков, умений, взаимопонимания.

Информация, как внешнее проявление коммуникации, ее результат и средства, играет центральную роль в коммуникационном существовании человека. Руководитель большую часть своего времени тратит на коммуникации, так как он реализовывает свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря уже об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникацию связующим процессом.

1.2. Коммуникационный процесс, его элементы и этапы

Чтобы лучше понять процесс обмена информацией, условия его эффективности, определим элементы и стадии процесса коммуникаций. В процессе обмена информацией выделяют четыре элемента:

1. отправитель — лицо, задумавшее передать информацию;
2. сообщение — собственно информация, ясно сформулированная мысль, закодированная с помощью символов. Смысл и значение сообщения представляют собой идеи отправителя, факты, ценности, чувства и отношения. При этом отправитель рассчитывает, что сообщение будет получено с тем же значением, которое в него заложено;
3. канал — средство передачи информации. С его помощью она направляется к заданному адресату. Каналами могут быть телефонная линия, радиоволна, устная речь, компьютерные сети, доставка письменной корреспонденции и т. д. Если канал в момент передачи или обмена информацией связывает более двух организационных единиц, он образует информационную сеть;
4. получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Этапы обмена информацией:

1. зарождение идеи, сообщения;
2. кодирование и выбор канала.
3. передача — использование канала для доставки сообщения;
4. декодирование — перевод символов отправителя в мысли получателя.

Кодирование — это преобразование передаваемой информации с помощью символов в послание или сигнал, который может быть передан. Формами кодирования выступают речь, текст, рисунок, поступок, жест, улыбка, интонация и т. д. Отправитель также выбирает канал, совместимый с формой кодирования;

Декодирование включает восприятие послания, его интерпретацию и оценку. Эффективное декодирование предполагает понимание идеи получателем, что означает, что смысл сообщения для отправителя и получателя одинаков. Эффективность обмена информацией повышает обратная связь, при которой отправитель и получатель меняются местами и ролями и процесс коммуникации осуществляется в обратном порядке, проходя все этапы обмена информацией. Обратная связь — это реакция получателя на сообщение отправителя и учет этой реакции отправителем. Обратная связь делает коммуникацию эффективной и информирует, что желаемый результат достигнут.

1.3. Формы организационных коммуникаций

1. Вертикальные коммуникации в рамках организации.
2. Горизонтальные коммуникации внутри организации.
3. Неформальные коммуникации.

Каждая из этих форм предполагает использование устной или письменной форм коммуникаций.

Вертикальные коммуникации осуществляются по нисходящей или восходящей формальным линиям между руководителями и подчиненными и могут вовлекать в процесс обмена информацией несколько уровней в организации. По нисходящим коммуникациям передаются сообщения о целях и стратегиях, текущих задачах, новых процедурах и правилах, должностных инструкциях и предстоящих изменениях в организации, обратная связь по результатам деятельности и др. По восходящим коммуникациям поступают сообщения о возникающих проблемах, идеях и предложениях, отчеты о результатах деятельности и другая контрольная информация, жалобы и просьбы и т. д.

Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен сообщениями между разными отделами, подразделениями, находящимися на одном уровне в организации, и между коллегами по работе внутри этих подразделений. Цель этих коммуникаций — координация и кооперация работы взаимосвязанных подразделений, решение проблем внутри отделов, консультирование друг друга. Для согласования работы разных подразделений иногда создаются специальные группы, комитеты, комиссии, назначаются консультанты, создаются матричные структуры, в которых большую роль играют горизонтальные связи. Хорошо налаженные коммуникации помогают обеспечить организационную эффективность.

Каналами неформальных коммуникаций можно назвать каналы распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются неформальными каналами для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений.

Конечно же, в организационных коммуникациях существуют различные барьеры:

• Искажение сообщений: когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно, в силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае руководитель модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Искажение сообщений при обмене информацией может возникать также вследствие фильтрации. Фильтрации сообщений возникают по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. В организации существует потребность фильтровать сообщения с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты организации. Поскольку именно руководители определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания.
• Информационные перегрузки: преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией.
• Неудовлетворительная структура организации: если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Некоторые из наиболее эффективно управляемых американских компаний перешли к структуре с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена.
• Семантический барьер — непонимание профессионального сленга.
• Неумение слушать.
• Осознанное и неосознанное искажение информации.

К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации. Плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

1.4. Способы совершенствования коммуникаций в организациях

Регулирование информационных потоков:

• руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации,
• собственные,
• своих начальников,
• коллег и подчиненных.

Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.

Управленческие действия: регулирование информационного потока — лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т. п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.

Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

Системы обратной связи: в той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов:

• четко ли доведены до них цели их деятельности;
• с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;
• получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;
• открыт ли их руководитель для предложений;
• информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия их предложений или отказа. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «Работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

Современная информационная технология: последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных офисах, разных городах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения.

Коммуникационный процесс в организационной среде трудно представить без межличностной коммуникации, так как она играет важную роль в управлении организацией.

Межличностная коммуникация — это процесс обмена информацией и ее интерпретация двумя или несколькими индивидами, вступившими в коммуникационное взаимодействие. Межличностную коммуникацию трудно представить без коммуникационных сетей и коммуникационных стилей.

Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе людей с помощью информационных потоков. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением. Задача руководителя — создавать в организации коммуникационные сети, которые состоят из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства, от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, начальниками отделов, подчиненными. Диагональные связи — это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.

Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого строится коммуникационное взаимодействие с другими. Бывает много разных стилей, которые люди используют в межличностной коммуникации, также как и много подходов к определению этих стилей. Если человек знаком со стилем, то это поможет ему определить, как вести себя и чего можно ожидать от поведения других людей, связанного с определенным стилем. Можно выделить пять стилей в межличностной коммуникации:

• открытие себя;
• реализация себя;
• замыкание в себе;
• защита себя;
• торговля за себя.

Коммуникационный стиль «открытие себя» характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего индивида. Коммуникационный стиль «реализация себя» характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т. п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.

Коммуникационный стиль «замыкание в себе» характеризуется одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто используют интроверты, люди с тенденцией больше обращать свой разум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположения и чувств к другим.

Коммуникационный стиль «защита себя» характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычные индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят их обсуждать.

Коммуникационный стиль «торговля за себя» характеризуется умеренной открытостью и умеренной обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации.

Коммуникации важны во всех сферах деятельности человека. И чем эффективней коммуникационный процесс, тем больше у нас открывается возможностей для эффективной работы. Таким образом, коммуникация выполняет роль связующего звена между функциями управления, планирования, организации, мотивации и контроля.

2. Принятие решений в организации

2.1. Основные подходы к принятию управленческого решения

Решение — результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или необходимым действиям:

• а) бездействие;
• б) выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Управленческое решение — это выбор, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Таким образом, управленческим решением является любой документ, слово или действие, которые имеют смысл и направлены на реализацию этого решения.

Следует отметить, что управленческое решение является результатом коллективного творческого труда, всегда носит социальный (общественный) характер. Даже когда руководитель один разрабатывает решения, коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс.

Признаки управленческого решения:

1. Направленность на систему организации коллективного труда.
2. Принятие решения при наличии острой проблемы, угрожающей существующей системе.
3. Связь принятия решения с обработкой информационного потока по решаемой проблеме, отбор путей анализа оптимального решения.

В современное время существует несколько подходов к управлению:

• процессный подход, когда принятие управленческих решений представляется непрерывной серией взаимосвязанных управленческих функций: постановка цели, планирование, организация, мотивация, контроль;
• ситуационный подход: применение различных методов определяется ситуацией. Не существует «лучшего» способа управления. Самый эффективный метод в конкретной ситуации — метод, который более всего соответствует данной ситуации;
• системный подход — направление методологии исследования, в основе которого лежит рассмотрение объекта как целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между ними, то есть рассмотрение объекта как системы.

Из них наиболее часто применяемым и доказавшим на практике свою эффективность является системный подход. Первое научное обоснование опубликовал американский ученый в области социальных, политических и экономических наук Герберт Саймон (1916–2001 гг.), которому в 1978 г. была присуждена Нобелевская премия по экономике за новаторские исследования процесса принятия решений в экономических организациях и компаниях. Он предложил в качестве основы поиска и принятия управленческого решения простую 3-этапную схему: обдумывание, проектирование вариантов решения (генерация альтернатив), выбор. Позднее Герберт Саймон расширил схему до более усложненной, 6-этапной, которую уже можно применять на практике: ощутить наличие проблемы, сформулировать и уточнить цель, определить критерии, которым должно удовлетворять успешное решение, спроектировать варианты решения (генерация альтернатив), сравнить варианты с критериями, выбрать наилучший вариант.

Продолжением развития схем принятия управленческих решений Г. Саймона можно считать введение обратной связи (ОС) при оценке/сравнении вариантов с критериями. Таким образом, получилась схема принятия руководителем решений, состоящая из восьми этапов. Продолжая расширять схему и детализировать, получаем наиболее полную и применимую на практике и в то же время компактную 12-этапную схему разработки и принятия управленческого решения. Схема дополняется блоками: «Анализ состояния управляемого объекта. Есть ли отклонения?», «Сбор информации, ее обработка и анализ. Выявление ограничений», «Разработка сценариев развития ситуации», «Разработка плана/планирование последовательности реализации управленческого решения (УР)» (в соответствии с 8-этапным процессом планирования), «Анализ результатов управляющего воздействия (ОС). Оценка качества и эффективности УР (архивирование УР в базе данных (БД))».

Выделяют следующие подходы к принятию управленческого решения:

• подход на основе теории управления,
• модель Карнеги,
• модель инкрементального процесса принятия решения,
• модель мусорного ящика.

Подход на основе теории управления является основой рационального подхода, используемого менеджерами при принятии решений. Теория управления как отдельная наука возникла во время Второй мировой войны и имела поразительный успех при решении многих военных задач. Этот подход к принятию решений проник в корпорации и школы бизнеса, где изучались и разрабатывались необходимые методики.

Теория управления — отличный инструмент для принятия решений в организации тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и измерены.

Одна из проблем, связанных с теорией управления, заключается в том, что количественная информация, как правило, небогата. Неформальные сигналы, которые выявляют существование проблемы, должны восприниматься непосредственно самими менеджерами. Окончательное решение наряду с количественными показателями может включать в себя также и качественные.

Модель принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была сформулирована в совместной работе Ричарда Кайерта, Джеймса Марча и Герберта Саймона и получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги — Меллон. К решениям на уровне организации подключаются многие менеджеры, и окончательный выбор решения менеджеры могут сделать только в коалиции.

Коалиция — альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы.

Создавать коалиции при принятии решений необходимо, так как:

• нередко бывает, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений противоречивы;
• создание коалиций способствует выработке решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами.

Модель инкрементального процесса принятия решений акцентирует внимание на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса — с момента обнаружения проблемы до момента ее решения. Схема принятия решений состоит из нескольких стадий.

Фаза идентификации начинается с осознания. Осознание означает, что один или несколько менеджеров начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение.

Фаза разработки. На ней формулируется решение. Разработка решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры поиска альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации. Другое направление разработки — это проектирование решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. Разработка решения — это инкрементальная процедура «нащупывания» и построения решения, «кирпичик за кирпичиком».

Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно. Оценка и выбор могут производиться тремя способами. Форма высказывания авторитетного мнения используется тогда, когда окончательный выбор — за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на собственный опыт.

Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать — утвердить на всех уровнях.

Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснения схемы принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн, Джемс Марч и Джон Ослен, стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организационной анархией, которая представляет собой экспериментально-демократичную организацию. Организационная анархия не полагается на нормальную, вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками:

1. проблематичность предпочтений;
2. нечеткая, плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить;
3. текучесть кадров.

Решения в модели — результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях:

1. проблемы;
2. потенциальные решения;
3. участники принятия решения;
4. благоприятные возможности для выбора.

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения — все это проходит через организацию. В определенном смысле организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются.

Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.

2.2. Типы и формы управленческих решений

В основе классификации управленческих решений могут лежать различные основания, но вне зависимости от типа эти решения должны в равной степени соответствовать общим требованиям, разрабатываться и приниматься сообразно технологии.

Основания типологизации управленческих решений:

• по характеру целей — операционные, тактические, стратегические;
• по количеству рассматриваемых целей — одноцелевые и многоцелевые;
• по характеру задач и содержанию — экономические, организационные, технологические, экологические, политические и т. д.;
• по причинам (источнику) возникновения — ситуационные, программные, инициативные, по предписанию (максимально притупляют инициативу сотрудников), эпизодические, периодические;
• по функциональному содержанию — плановые, организационные, контролирующие, прогнозные, регулирующие, учетные, аналитические, мотивационные;
• по уровням иерархии — решения высшего уровня менеджмента, решения среднего уровня менеджмента, решения первого уровня;
• по исходным методам формализации — графические, математические, эвристические, текстовые;
• по организационному оформлению — жесткие, ориентирующие, гибкие, нормативные;
• по психологическому содержанию — запрещающие (руководитель отказывает в поддержке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия, что чревато потерей опоры в коллективе), разрешающие и конструктивные (принимаются менеджером якобы по подсказке со стороны членов коллектива);
• по характеру организации разработки — единоличные, коллегиальные, коллективные (консультативные, совместные, парламентские);
• по временному горизонту — перспективные и текущие;
• по периоду реализации — долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные;
• по частоте принятия — выборочные и систематические, повторяющиеся и разовые;
• по широте охвата — общие и специальные;
• по степени уникальности — рутинные (принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий), селективные (инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах), адаптационные (рассчитаны на дополнительные, непредусмотренные трудности, что требует сочетания творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями) и новаторские (принимаются в сложных, непредсказуемых ситуациях и содержат нововведения);
• по предопределенности — запрограммированные (стандартные и повторяющиеся, принимаемые по типичным ситуациям) и незапрограммированные (решения, принимаемые в новых ситуациях и носящие разовый творческий характер, во многом зависящие от здравого смысла и интуиции);
• по степени неопределенности — детерминированные (принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации), вероятностные (принимаемые в условиях риска), неопределенные (принимаемые в условиях практически полного отсутствия информации по проблеме);
• по способу передачи — вербальные, письменные, электронные;
• по отражению личности менеджера — уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные;
• по технологии принятия — стандартные, бинарные («за — против»), многоальтернативные, инновационные;
• по степени регламентации — регламентирующие, ориентирующие, рекомендующие.

Представленные типы могут быть расширены, так как управленческие решения очень разнообразны. Если рассматривать решения, принимаемые руководителями, то они будут, как правило, комбинированными, то есть будут содержать признаки нескольких типов. При этом, решая сложные задачи, можно использовать стандартные методики и правила выбора решения, применявшиеся в предыдущей работе.

 

Список рекомендуемой литературы:

1. Андреев В. И. Саморазвитие менеджера / В. И. Андреев. Москва : Дело, 2014. 275 с.
2. Блэйк Р. Р. Научные методы управления / Р. Р. Блэйк, Д. С. Мутон ; пер. с англ. И. Ющенко. Киев : Вышейшая школа, 2013. 274 с.
3. Балашов А. П. Основы менеджмента: учебное пособие / А. П. Балашов. Москва : Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. 288 c.
4. Веснин В. Р. Основы менеджмента : учебник / В. Р. Веснин. Москва : Проспект, 2013. 320 с.
5. Дафт Р. Л. Менеджмент / Л. Дафт. Санкт-Петербург : Питер, 2012. 863 с.
6. Коротков Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. Москва : Юрайт, 2012. 640 с.
7. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури ; пер. с англ. О. И. Медведь. Москва : Вильямс, 2012. 672 c.
8. Смирнов Э. А. Управленческие решения : учебник для вузов / Э. А. Смирнов. Москва : РИОР, 2010.
9. Саак Э. А. Разработка управленческого решения в системе государственного и муниципального управления : учебник для вузов / Э. А. Саак, В. Н. Тюшняков. Санкт-Петербург: Питер, 2007.