Менеджмент. Искусство управления

1. Командообразование

Проблематика командообразования становится одной из самых актуальных в современном менеджменте. Причины повышенного интереса к процессу командного взаимодействия обусловлены следующими факторами:

• сама среда жизнедеятельности человека за последние годы начинает стремительно изменяться, а процесс производства — ускоренно усложняться;
• возрастает количество факторов, которые управленцу необходимо во что бы то ни стало удерживать в поле своего оперативного внимания;
• количество типических ситуаций сокращается, и напротив, растет количество ситуаций неясных и атипических. И так происходит буквально во всех областях человеческой деятельности;
• организации все чаще начинают работать в условиях неопределенности методом проб и ошибок, имея неясную технологию;
• большинство сотрудников, будучи приверженцами определенности и предсказуемости, ждут подсказок и пошаговых инструкций.

В условиях отсутствия информации наблюдается заметное снижение их деловой активности в результате банального непонимания, что нужно делать и в какой последовательности.

Для обозначения указанных процессов, имеющих глобальный характер, Дж. Марч (профессор Стендфордского университета, США) был вынужден ввести в научный оборот понятие организационная анархия. Поставленный им вердикт был весьма категоричен: организация неожиданно обнаруживает свои истинные цели из того, что она уже делает, а не путем их ясного определения заранее [1].

В сложившейся ситуации предпринимательский интерес направлен на поиск тех профессионалов, которые способны эффективно работать в условиях неопределенности, принимая решения на ходу, оперативно и гибко приспосабливаясь к условиям непрерывно меняющейся среды. Таких работников нужно выявлять и объединять в команды, способные работать автономно, без подсказок сверху, самостоятельно находя креативные и неординарные решения возникающих проблем.

К настоящему времени собрано достаточное число эмпирических подтверждений эффективности команд, осуществляющих свою деятельность в условиях повышенных рисков и неопределенности. Команды как раз и формируются для решения нестандартных организационных задач на так называемых критических и прорывных участках бизнеса, определяющих эксклюзивную потребительную ценность предлагаемого компанией продукта и обеспечивающих организации максимальную финансовую выгоду. Таким образом, командообразование представляет собой уникальную гибкую форму структурирования бизнес-процесса под конкретную атипическую задачу (лат. ad hoc), а также способ высокотехнологичного и творческого взаимодействия представителей профессиональной элиты, выступающих лидерами в той или иной предметной области. Психологическая совместимость участников командного взаимодействия является подвижной системой сдержек и противовесов относительно представленных в команде психотипов, комбинаторное взаимодействие которых приводит к появлению новых креативных качеств и синергетическому эффекту. Создаваемые под конкретную задачу, команды формируются на время реализации того или иного проекта, они малочисленны и состоят из профессионалов разных предметных областей.

Однако методики командообразования не всегда срабатывают, и далеко не все команды способны к достижению впечатляющих результатов. Психологам и бизнес-тренерам еще предстоит разобраться в проблематике комплектования команд и подбора ее участников, их совместимости и способности к взаимодействию, а также в процессах групповой динамики и бесконфликтного распределения лидерских полномочий между всеми участниками команды.

Для начала необходимо остановиться на базовом определении понятия «команда». При этом следует учесть, что в современном научном обиходе термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» и т. п. трактуются весьма свободно и нередко используются как взаимозаменяемые. Вот некоторые из современных определений команды, синтезируя которые возможно составить достаточно объемное представление о феномене командного взаимодействия как одной из форм структурирования высокоэффективной бизнес-деятельности.

Й. Катценбах и Д. Смит называют командой «группу из 3–8 человек, имеющую совместную цель, в выборе, определении и принятии которой участвовал каждый из ее участников. Более того, каждый участник команды, помимо своей персональной ответственности, несет ответственность и за результат всей команды в целом» [2]. Как можно прокомментировать данное утверждение? Прежде всего, авторы ставят смысловой акцент на том, что, попадая в команду, каждый из участников добровольно расширяет зону своей ответственности. Подобная установка приводит команду к автономии и самоконтролю: заинтересованные в достижении общего результата, участники команды знают сами, что им нужно делать, когда и в какой последовательности. И неслучайно поэтому в команду отбираются лишь те профессионалы, которые получают удовольствие от деятельности и проявляют неподдельный интерес к ней. Иначе не будет расширения ответственности, самоконтроля и мотивации на основе внутреннего стимула к самореализации.

M. Армстронг трактует команду как «небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, собранных для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность» [3]. И здесь мы вновь выделяем присущее команде небольшое количество участников. Более того, командообразование представляет собой форму структурирования бизнес-процесса за счет высокотехнологичного взаимодействия представителей немногочисленной профессиональной элиты и вовсе не ставит своей целью массово и самоцельно подружить тех, кто таковой элитой вовсе не является.

К. Б. Миллер расставляет следующие приоритеты, называя командой «малую группу, состоящую из 5–7, реже 15–20, человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие умения, принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные роли и определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде» [4]. В отличие от традиционной узкой специализации, лежащей в основе формирования рабочих групп, команда формируется на принципах профессиональной универсальности и взаимозаменяемости. Стилистика мышления и поведения участника команды, занятой решением нестандартных и атипических задач, отличается системностью и комбинаторностью. Актуальным интеллектуальным качеством становится общая осведомленность. И напротив, узкая специализация в условиях неопределенности выступает как сдерживающий (ограничивающий) фактор и не способствует проявлению системного подхода, лежащего в основе командообразования.

В. Г. Куликов и С. Д. Резник определяют команду как «группу людей, совместно работающих на достижение общей цели» [5]. Авторы актуализируют проблематику психологической совместимости участников команды, как определяющего условия для совместной креативной деятельности.

М. Геллерт и К. Новак вносят важные добавления, рассматривая команду, как «группу от 2 до 8 специалистов, совместно работающих над решением общей комплексной задачи, проблемы или реализующих совместный проект на основе интеграции знаний разных профессиональных областей и по правилам, выработанным сообща» [6]. Команда определяется как форма структурирования исключительно проектной деятельности, связанной с решением нестандартной задачи (лат. ad hoc) на критических участках производства и бизнеса в периоды нестабильности и неопределенности. Команда, состоящая из представителей различных предметных областей, выступает неким форматом, способствующим креативному поиску нетривиальных решений и инновационному бизнеспрорыву в процессе их реализации. И напротив, однородная рабочая группа узких специалистов, представляющих конкретную профессиональную область, является наиболее рациональной формой структурирования в периоды относительной стабильности, когда потребность в генерации прорывных идей неактуальна.

Авторам тем не менее удалось уловить тенденцию: если раньше объединение в группы обусловливалось принадлежностью к тому или иному профессиональному сообществу и схожей тематикой интересов, то в настоящее время актуализируется потребность в кросс-культурном объединении по принципу профессиональной гетерогенности (разности) и неоднородности эвристических интересов. Эффективность командной деятельности как раз и обеспечивается за счет разности представленных в команде ментальных подходов и психотипов. Более того, в условиях нарастания неопределенности и атипичности бизнес-среды командообразование представляет собой формат, умышленно провоцирующий комбинаторное столкновение различных мнений и подходов для достижения синергетического эффекта, когда итоговый результат работы проектной команды значительно превосходил бы арифметическую сумму индивидуальных вкладов каждого из участников по отдельности.

И наконец, представим компиляцию идей Р. Белбина [7], признанного классика командообразования. Изменчивость рыночной среды и нарастающая конкуренция актуализировали потребность в формировании команд, способных найти нестандартные решения в самых разных ситуациях и самыми разными способами. В группах, куда традиционно отбирают исключительно амбициозных отличников с преобладанием критического мышления, проявляется синдром Аполлона: заносчивые интеллектуалы неизбежно начинают конкурировать и конфликтовать друг с другом в борьбе за лидерскую роль. Такие высокоинтеллектуальные конкуренты выступают скорее разрушителями, чем созидателями: они не столько решают проблему, сколько доказывают, кто из них креативнее и лучше.

Процесс командообразования предполагает учет всех возможных проявлений человеческого фактора и равновесие представленных в команде ролей, комбинация которых обеспечивает, в свою очередь, сбалансированность итогового решения. Иными словами, команда представляет собой некую систему сдержек и противовесов в отношении различных психотипов с их ментальными и деятельностными стилистиками и подходами. «Тут как в кулинарном искусстве: перебор вкусных и необходимых ингредиентов портит все блюдо» [8].

2. Власть, влияние, лидерство

В чем состоит феномен лидерства и каковы его составляющие?

Начнем с того, что лидер — это тот человек, который выделяется из группы. В каждом социуме есть свой ведущий и свои ведомые.

И лидером выступает тот человек, за которым пойдут все остальные, потому что он знает направление, по которому нужно идти. В лидере персонифицируются групповые знания и интуиция, причудливым образом переплетая рациональное с иррациональным: его логический расчет базируется на интуитивном предчувствии, в каком направлении следует двигаться ведомой им группе.

Лидера выделяет также харизматическая (притягательная для остальных) уверенность в своих силах и правильности выбранного им направления, для того чтобы привести группу к желаемой цели и достичь значимого результата.

Между тем можно привести многочисленные примеры того, как человек, способный правильно предугадать направление, будучи энергетически слабым и неуверенным в своих силах, не может выйти на лидерские позиции и увлечь за собой остальных. Не имея харизматичности, такой интеллектуал способен, однако, вполне успешно выступать в роли советника лидера, стоя у него за спиной, но только не в роли самого лидера.

Случается, что лидер может не знать направления, проигрывая окружающим его интеллектуалам в логике, однако, обладая колоссальной жизненной энергетикой, потенциально способен увлечь за собой остальных. И люди пойдут за такой сильной личностью, знать бы только куда. Это как раз тот случай, когда харизматичный лидер привлекает в свою управленческую команду креативного советника-интеллектуала, определяющего стратегический вектор движения и развития. И уже с помощью спичрайтеров лидер публично озвучивает основные положения разработанной привлеченными интеллектуалами стратегии, укрепляя у слушателей чувство уверенности в правильности избранного пути.

Наконец, третье условие, необходимое для того, чтобы оказаться в роли лидера, связано с чувством ситуации и искусством момента. Иными словами, успешный лидер точно знает, когда будет правильный момент для начала движения. И напротив, неуспешный лидер либо простаивает, либо совершает фальстарт.

Таким образом, лидер — это тот человек, который выделяется среди остальных способностью чувствовать правильность направления для развития группы, харизматическими качествами для вовлечения остальных в процесс достижения значимых результатов, а также чувством времени, выбирая наиболее благоприятный момент для начала движения к цели.

Используя известную метафору о пастухе, направляющем движение овечьей отары, можно оценить два возможных варианта лидерства: в одном случае пастух оказывается впереди отары, в другом — позади нее. Возникает вопрос: существует ли корреляционная зависимость между той или иной стилистикой управления и конечным результатом деятельности? Иными словами, в каком из двух вариантов шерсти состригают больше?

Казалось бы, плюсы управленческой модели «пастух спереди» очевидны: отара видит лидера, который определяет направление, задает темп движения, а также сталкивается с возможным препятствием самым первым. Однако, акцентируя внимание на внешних факторах, лидер упускает процессы, протекающие внутри самой группы.

И напротив, в управленческой модели «пастух позади» лидер способен контролировать не столько внешние, сколько внутренние групповые процессы, вовремя предугадывая тенденции их дальнейшего развития и трансформации.

Основной плюс модели «пастух позади» — появление помощников лидера, выступающих в роли вожаков и добровольно принимающих на себя ответственность буквально за все оперативные решения. Лидер, идущий позади, делегирует им право держать периметр, для того чтобы стадо не разбежалось в разные стороны.

Таким образом, мы констатируем несомненные преимущества модели «пастух позади»: лидер видит и контролирует буквально весь контекст, и внешний, и внутренний, способен оперативно реагировать на ситуацию, и внешнюю, и внутреннюю, и самое главное, рядом с лидером появляется управленческая команда, контролирующая внутреннюю дисциплину и соблюдение нормативов.

Безусловно, у модели «пастух позади стада» есть и свои минусы, связанные с возможным отсутствием у подчиненных должной мотивации и способности нести ответственность. И тем не менее, делегировав «вожакам» оперативные полномочия, лидер компенсирует возможные риски, приобретая долгожданную возможность осуществлять стратегическое планирование на отдаленную перспективу.

Попытаемся рассмотреть феномен лидерства в системе двух координат — делегирования, с одной стороны, и контроля, с другой. И здесь можно констатировать очевидные недостатки модели «пастух спереди» и столь же очевидные преимущества модели «пастух позади». Действительно, «пастух спереди» явно проигрывает и в вопросах делегирования полномочий, не создавая подчиненным возможности для их саморазвития, и в вопросах контроля за ситуацией, упуская скрытые негативные тенденции, рискующие перерасти в открытые. И напротив, говоря о модели «пастух позади стада», мы имеем высокую степень делегирования при сохранении высокого уровня прогностического контроля и за людьми, и за ситуацией.

Между тем, на уровне бытового общественного мнения, модель лидера, возглавляющего движение колонны, продолжает выглядеть весьма привлекательной. Возможность оказаться впереди всех как раз и ассоциируется большинством как собственно управление: не переставая командовать, отдавать распоряжения, воспитывать, определять темпоритм, осуществлять пошаговый инструктаж. В действительности же модель «пастух сзади» оказывается более эффективной: функция оперативного управления, будучи делегированной, осуществляется со стороны наиболее мотивированных подчиненных. В то же самое время лидер, не отвлекаясь на оперативную текучку, получает возможность сконцентрироваться на стратегии. Оказавшись позади отары, пастух предоставляет системе работать самостоятельно и без его непосредственного участия. Иными словами, лидер уходит, а система продолжает работать.

Рассмотрим и возможную промежуточную ситуацию: завышенный контроль в сочетании с отсутствием делегирования. Здесь мы имеем дело с деспотией, когда процесс принятия любых решений — как оперативных, так и стратегических — выступает исключительной прерогативой самого лидера, практикующего чрезмерный контроль и непрерывное давление на подчиненных. Казалось бы, удивительно, но подобное положение вещей весьма привлекательно для особой категории безынициативных людей, неспособных брать на себя ответственность и нуждающихся во внешнем стимулировании. Дуглас МакГрегор назвал такую личностную установку теорией Х [9]: значительная часть людей сама предпочитает, чтобы ее контролировали и стимулировали.

Бывают и обратные ситуации: людям доверяют чрезмерно и при этом никоим образом не контролируют. Здесь мы имеем дело с анархией, отрицающей какие-либо ограничения и потворствующей желаниям. Не надо удивляться, что эффективность в этом случае будет падать, а группа — разваливаться буквально на глазах.

Процесс делегирования таит в себе и другую опасность: отдавая подчиненным ответственные поручения, руководитель забывает предоставить необходимые ресурсы (достаточное количество времени и материальных средств, а также властных полномочий по отношению к другим сотрудникам).

Наконец, самое важное, на наш взгляд, условие для успешного делегирования связано с предоставлением подчиненному права на ошибку. Иными словами, человек может не справиться с возложенным на него поручением. Однако при любом исходе делегирование выступает условием личностного и профессионального роста людей, работающих с лидером в одной команде.

Таким образом, можно выделить следующие принципы лидерского делегирования, ассоциируемого с моделью «пастух позади»:

• делегировать подчиненному только то, что он реально способен выполнить;
• отдавая поручения, не забывать о предоставлении необходимых ресурсов для их успешного исполнения;
• непременно оставлять человеку право на ошибку.

Можно резюмировать проблематику делегирования лидерских полномочий словами выдающегося социального психолога Альберта Бандуры, который полагал, что самоэффективность возрастает в первую очередь не от гипнотического самовнушения (типа «Я думаю, что смогу») или чрезмерного самовосхваления (типа «Я гений! Я сделал это!»). Ее основной источник — обращение к трудным, бросающим вызов, но все же реалистичным задачам и непременное достижение цели [10].

Итак, человек саморазвивается только тогда, когда делает то, что в настоящий момент ему самому кажется почти невозможным. Однако интуитивная мудрость харизматичного лидера и его индивидуальный подход к людям, поверившим в него, заключаются в том, чтобы делегировать именно то, с чем подчиненный потенциально способен справиться. Таким образом, делегирование как условие профессионального роста подчиненных состоит в необходимости рефрейминга (от англ. frame), то есть смены поведенческой рамки, и переходе лидера от модели «пастух впереди» к управленческой модели «пастух позади».

Список литературы:

1. См. подробнее: Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: хрестоматия / пер. с англ., 4-е изд. МЦДО LINK, 1997. С. 148–149.
2. Katzenbach J. R., Smith D. K. The Wisdom of Teams; Creating the High Performance Organization. N. Y. : Harper Business, 1994. P. 16.
3. Цит. по: Бойетт Дж. Г. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / пер. с англ. М. : Олимп-бизнес, 2004. С. 164.
4. Miller С. B. Quick Teambuilding Activities for Busy Managers: 50 Exercises that Get Results in Just 15 Minute. N. Y. : AMACOM, 2003. P. 115.
5. Куликов В. Г., Резник С. Д. Эффективная команда менеджера. Ростов н/Д. : Феникс, 2005. С. 93.
6. Геллерт М., Новак К. Все о командообразовании: руководство для тренеров / пер. с нем. М. : Вершина, 2006. С. 34.
7. Белбин Р. М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / пер. с англ. М. : HIPPO, 2003. 315 с. С. 31–32, 52, 82.
8. Белбин Р. М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / пер. с англ. М. : HIPPO, 2003. 315 с. С. 63.
9. См. подробнее: Исследователи об организациях: хрестоматия / под ред. Д. С. Пью, Д. Ж. Хиксона; русский перевод МЦДО «LINK». 4-е изд. Penguin Books, 1997. С. 185–191.
10. Цит. по: Майерс Д. Социальная психология / пер. с англ. СПб. : Питер, 1996. С. 78.

Список рекомендуемой литературы по теме:

• Белбин Р. М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Р. М. Белбин ; пер. с англ. Москва : HIPPO, 2003. 305 с.
• Брэдфорд Д. Л. Вызов командной работы / Д. Л. Брэдфорд // Курс МВА по менеджменту / под ред. А. Р. Коэна; пер. с англ. Москва : Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 69–114.
• Геллерт М. Все о командообразовании: руководство для тренеров / М. Геллерт, К. Новак ; пер. с нем. Москва : Вершина, 2006. 352 с.
• Жуков Ю. М. Технологии командообразования / Ю. М. Жуков, А. В. Журавлев, Е. Н. Павлова. Москва : Аспект Пресс, 2008. 320 с.
• Зинкевич-Евстигнеева Т. Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева. Санкт-Петербург : Речь, 2004. 304 с.
• Льюис Дж. Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно / Дж. Льюис. Санкт-Петербург : Питер, 2004. 160 с.
• Продвижение людей и команд. Ключевые идеи Р. М. Белбина, Дж. Адаира, Д. Мак-Грегора и др. / под ред. П. Н. Раевской ; пер. с англ. Санкт-Петербург : Питер, 2015. 208 с.
• Томпсон Л. Создание команды / Л. Томпсон; пер. с англ. Москва : Вершина, 2006. 544 с.
• Чанько А. Д. Команды в современных организациях / А. Д. Чанько. Санкт-Петербург : Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2011. 408 с.
• Батаршев А. В. Личность делового человека. Социально-психологический аспект / А. В. Батаршев. Москва : Дело, 2003. 384 с.
• Брукс Я. Организационное поведение: индивидуумы, группы и организации : учебник / Я. Брукс; пер. с англ. Москва : Дело и Сервис, 2008. Глава 6. Менеджмент и лидерство. С. 217–257.
• Гандапас Р. Харизма лидера / Р. Гандапас. 2 изд. Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2014. 224 с.
• Ковалев С. В. НЛП эффективного руководства, или Как управлять кем угодно и где угодно / С. В. Ковалев. Ростов-на-Дону : Феникс, 2008. 252 с.
• Коэн А. Р. Критическая важность лидерства, влияния, командной работы и управления изменениями / А. Р. Коэн // Курс МВА по менеджменту / под. ред. А. Р. Коэна; пер. с англ. Москва : Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 9–25.
• Льюис Дж. Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно / Дж. Льюис. Санкт-Петербург : Питер, 2004. Глава 9. Общение и лидерство. С. 108–119.
• Спивак В. А. Организационное поведение / В. А. Спивак. Москва : Эксмо, 2007. Глава 8. Лидерство в организации. С. 397– 447.