Менеджмент. Стратегический анализ внешней и внутренней среды компании

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

  1. макроокружения;
  2. непосредственного окружения;
  3. внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как

  • состояние экономики;
  • правовое регулирование и управление;
  • политические процессы;
  • природная среда и ресурсы;
  • социальная и культурная составляющие общества;
  • научно-техническое и технологическое развитие общества;
  • инфраструктура и т. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты (в том числе потенциальные), рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

  • ◊ кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
  • ◊ организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
  • ◊ финансы фирмы;
  • ◊ маркетинг;
  • ◊ организационная культура.

1. Анализ внешней среды

В рамках исследования внешней среды компании определяется текущее состояние макросреды и непосредственного окружения, а также осуществляется прогноз изменений в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Прогнозирование позволяет определить позитивные и негативные тенденции во внешней среде, оценка которых дает возможность разработки превентивных мер и мер реагирования на случай непредвиденных обстоятельств и возможных угроз и время на разработку стратегий. Этапы анализа внешней среды представлены на рис. 1.

Основной целью стратегического анализа и диагностики внешней среды можно назвать получение и формирование ответов на пять ключевых вопросов.

1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

В рамках ответа на указанный вопрос необходим сбор статистической информации, а также данные о крупнейших фирмахигроках, что позволит оценить следующие показатели:

  • ◊ емкость рынка;
  • ◊ масштабы конкуренции (местный, региональный, национальный, международный);
  • ◊ темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок (жизненный цикл товара);
  • ◊ число конкурентов и их относительные размеры (занимаемые доли рынка);
  • ◊ количество покупателей и их финансовые возможности;
  • ◊ направления и темпы технологических изменений, как в производстве, так и в создании новых продуктов;
  • ◊ наличие барьеров вхождения в отрасль и выхода из нее;
  • ◊ степень дифференциации продуктов/услуг фирмконкурентов;
  • ◊ значимость экономии на масштабах производства, транспортировке, маркетинге.

Этапы стратегического анализа внешней среды компании

Рис. 1. Этапы стратегического анализа внешней среды компании

2. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?

  • ◊ потенциал роста отрасли и стабильность спроса;
  • ◊ возможность прихода/ухода в отрасль крупных фирм и усиление/ослабление воздействия сил конкуренции;
  • ◊ степень риска и неопределенности и усиление проблем, стоящих перед отраслью в целом;
  • ◊ конкурентная позиция фирмы в отрасли, ее вероятное изменение и возможность фирмы использовать уязвимость более слабых конкурентов, а также возможность достижения успеха в других отраслях, где у фирмы есть деловые интересы.

3. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния? У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?

Для ответа на данный вопрос традиционно применяются две методики — модель «5 сил конкуренции» М. Портера и следствия из нее, а также модель «Карта стратегических групп». Указанные две модели относятся к экспертным методам анализа конкуренции. Изучаемые рыночные силы в модели М. Портера указаны на рис. 2.

Модель «5 сил конкуренции» М. Портера

Рис. 2. Модель «5 сил конкуренции» М. Портера

Анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться компания в отрасли. М. Портер предложил модель «пяти сил», которая аргументирована тем, что чем выше давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возможности увеличивать прибыль. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

При применении модели «Карта стратегических групп» необходимо учитывать следующие ограничения. Компании в одной группе должны быть похожи: сравнимый ассортимент, однотипные каналы сбыта, одинаковая степень вертикальной интеграции, одинаковый сервис и техпомощь, один тип покупателей, одинаковый набор свойств продукта, интенсивность рекламы, технические достижения, ценовой диапазон. При выполнении указанных ограничений компании одной группы называются кластерами.

Также необходимо ориентироваться на выполнение следующих правил составления карты стратегических групп:

  • ◊ две переменные не должны иметь высокую корреляцию;
  • ◊ переменные должны наилучшим образом показывать отличие в том, как конкуренты борются друг с другом;
  • ◊ переменные не должны быть количественными и непрерывными для четких отличий между группами;
  • ◊ диаметр «круга»-компании пропорционален объему продаж;
  • ◊ если есть более двух переменных, характеризующих стратегические группы, составляют несколько карт.

Карта стратегических групп может выглядеть следующим образом (рис. 3).

На основании составленной карты можно сделать следующие выводы из анализа стратегических групп:

  • ◊ потенциальная прибыльность стратегических групп различается из-за силы и слабости рыночных позиций каждого кластера;
  • ◊ барьеры для входа различные для разных кластеров, и фирмы, желающие присоединиться к ним, ищут разные пути;
  • ◊ можно предположить направления возможных переходов фирм из кластера в кластер;
  • ◊ чем ближе друг к другу группы, тем сильнее конкуренция.

Карта конкурентов на оптовом алкогольном рынке

Рис. 3. Карта конкурентов на оптовом алкогольном рынке

4. Кто определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем? Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли, и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

Для получения ответа на указанный вопрос зачастую применяется методика концепции движущих сил. Для применения данной методики необходимо изучить следующие параметры:

  • ◊ изменение долгосрочных тенденций экономического роста отрасли;
  • ◊ изменение в составе потребителей и в способах использования товара;
  • ◊ внедрение новых продуктов, технологические изменения; распространение ноу-хау;
  • ◊ изменения в системе маркетинга;
  • ◊ выход/уход крупных фирм с рынка;
  • ◊ возрастающая глобализация отрасли;
  • ◊ изменение структуры затрат/производительности;
  • ◊ переход от стандартизированных к дифференцированным товарам и обратно в рамках потребительских предпочтений;
  • ◊ изменение законодательства и политики;
  • ◊ изменение общественных ценностей; изменение образа жизни;
  • ◊ изменение фактора неопределенности и риска.

Для изучения указанных параметров применяются как количественные, так и качественные методы исследования:

  • ◊ количественные методы: распределение долей на рынке, темп роста рынка, расчет рентабельности продаж;
  • ◊ экспертные методы: STEP-анализ, профиль среды, профиль конкурентов и пр.

5. Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе?

В каждой отрасли существуют и выявляются в рамках исследования внешней среды наиболее значимые факторы/отличительные особенности отрасли. В зависимости от набора и степени влияния на отрасль этих факторов ключевые факторы успеха (далее — КФУ) фирмы в конкурентной борьбе могут быть отобраны из следующего списка:

КФУ, зависящие от технологий:

  • ◊ качество научных исследований (особенно важно в фармацевтической промышленности, медицине, космической индустрии);
  • ◊ возможные инновации в производственном процесса;
  • ◊ возможность разработки новых товаров;
  • ◊ степень овладения существующими технологиями.

КФУ, относящиеся к производству:

  • ◊ низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабе и пр.);
  • ◊ качество продукции;
  • ◊ высокая степень использования производственных мощностей (капиталоемкие отрасли;
  • ◊ доступ к квалифицированной рабочей силе;
  • ◊ выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на транспортировке; исключительно стратегическое решение — решение о месторасположении компании;
  • ◊ возможность выполнения заказов потребителя (в количественном выражении);
  • ◊ высокая производительность труда (важно для трудоемких производств);
  • ◊ возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров.

КФУ, относящиеся к реализации продукции:

  • ◊ широкая сеть оптовых дистрибьютеров;
  • ◊ широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;
  • ◊ наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;
  • ◊ низкие расходы по реализации;
  • ◊ скорая доставка.

КФУ, относящиеся к маркетингу:

  • ◊ высокая квалификация сотрудников отдела реализации;
  • ◊ доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции;
  • ◊ аккуратное исполнение заказов покупателей;
  • ◊ разнообразие моделей/видов продукции;
  • ◊ искусство продаж;
  • ◊ привлекательный дизайн/упаковка;
  • ◊ гарантии для покупателей.

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

  • ◊ особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг);
  • ◊ ноу-хау в области контроля за качеством;
  • ◊ компетентность в области дизайна;
  • ◊ степень овладения (знание) определенной технологией;
  • ◊ способность (умение) создавать эффективную рекламу;
  • ◊ способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство.

КФУ, связанные с организационными возможностями:

  • ◊ уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии карт, гостиничном деле);
  • ◊ способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок);
  • ◊ большой опыт и ноу-хау в области менеджмента. Прочие КФУ:
  • ◊ благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей;
  • ◊ общие низкие затраты (не только производственные);
  • ◊ выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);
  • ◊ приятные в общении, доброжелательные служащие;
  • ◊ доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях);
  • ◊ наличие патентов.

Для изучения внешней среды фирмы могут быть применены и многие другие методики в зависимости от целей анализа и применения полученной информации. Анализ среды является важным элементом выработки стратегии организации и сложным процессом, требующим внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Фирма изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное существование.

2. Анализ внутренней среды компании

Внутренняя среда организации — это часть общего окружения, которая находится в рамках организации. Она оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации и состоит из нескольких элементов, каждый из которых включает в себя набор ключевых процессов и элементов организации, определяющих ее потенциал и возможности. При анализе внутренней среды организации изучаются следующие срезы:

  • ◊ кадровый;
  • ◊ организационный;
  • ◊ производственный;
  • ◊ маркетинговый;
  • ◊ финансовый;
  • ◊ научно-технический.

Каждый из этих разделов должен быть представлен стандартными показателями и коэффициентами, сравниваться с нормативными показателями или ориентирами, после чего делается вывод о приоритетности решения проблем внутренней среды организации.

Важным моментом при анализе внутренней среды организации является состояние организационной культуры, которая так же, как и перечисленные выше срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной структурой, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, когда она имеет высокий потенциал. По данному разделу делаются выводы о выявленных «сильных» и «слабых» сторонах организации, угрозах и возможностях по каждому срезу внутренней среды.

Анализ внутренней среды фирмы начинается с оценки текущего состояния исследуемых параметров. Для оценки эффективности действующей стратегии компании изучаются в первую очередь количественные показатели, а именно: рыночная доля, уровень прибыли, соотношение чистой прибыли и инвестиций, темп роста продаж в сравнении с рынком, размер заемного капитала; также оценке подвергаются и нематериальные активы компании: репутация, бренд компании или продуктовые бренды.

С точки зрения анализа финансовых показателей компании также важно оценить, конкурентоспособны ли цены и издержки компании. Для этого оцениваются следующие параметры: цены на сырье и комплектующие, стоимость технологий и возраст оборудования, производственные издержки (эффект кривой опыта, масштаб, уровень оплаты труда, производительность, налогообложение), затраты на маркетинг и продажи, транспортные расходы, затраты на сбытовую сеть.

Для проведения сравнения деятельности фирмы с конкурентами, начиная от покупки сырья вплоть до цен, уплаченных конечными потребителями, можно использовать методику цепочки ценности (рис.4). Цепочка ценностей позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость потребителя и вспомогательные виды деятельности; помогает понять структуру издержек фирмы и изменения издержек в зависимости от вида деятельности. Совершенствование информационной базы в данном случае позволит компании рассчитать себестоимость традиционным методом и по видам деятельности.

Цепочка ценностей

Рис. 4. Цепочка ценностей

Для выявления и формирования списков сильных и слабых сторон компании могут быть применены такие методики, как SWOT-анализ и SNW-анализ.

При использовании методики SWOT-анализа в поле зрения исследователя попадает не только внутренняя составляющая деятельности компании (сильные и слабые стороны), но и ее окружение — дается характеристика возможностям и угрозам для фирмы, формирующимся во внешней среде. SWOT-анализ используется в целях стратегического планирования развития фирмы или ее части. Матрица SWOT наглядно отражает факторы, позволяющие формировать стратегии фирм. Проводя SWOT-анализ, следует отталкиваться от наиболее эффективного использования возможностей окружения, привлечения необходимых ресурсов для развития. Такое сочетание должно сопровождаться выработкой плана, позволяющего сокращать угрозы.

SNW-анализ — это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон: strength (сильная сторона), neutral (нейтральноя сторона) и weakness (слабая сторона). SNW-анализ также предлагает рассматривать среднерыночное состояние (N). Рассмотрим шаблон для оценки сильных, нейтральных и слабых сторон компании в рамках SNW-анализа:

Позиция Strength Neutral Weakness
1 Стратегия организации
2 Бизнес-единица в целом, в том числе
3 Организационная структура
4 Общее финансовое положение
5 Продукты как конкурентоспособность в целом
6 Структура затрат в целом в системе и по отдельным показателям
7 Информационная технология
8 Уровень маркетинга
9 Уровень производства в целом
10 Уровень менеджмента
11 Уровень торговой марки
12 Репутация на рынке
13 Репутация работодателя
14 Инновация как способ реализации на рынке новых продуктов
15 Дистрибуция как материальная структура
16 Дистрибуция как умение торговать
17 Способность к лидерству
18 Корпоративная культура
19 Стратегические альянсы
20 Степень вертикальной интеграции
21 Послепродажное обслуживание
22 Исследования и разработки
23 Отношения со смежниками
24 Отношения с властями
25 Отношения с налоговыми органами
26 Отношения с профсоюзами
27 Дополнительные стратегические позиции с учетом специфики компании

Для оценки прочности конкурентной силы компании возможно также применение матрицы взвешенных оценок. В данном случае конкурентная позиция фирмы оценивается с использованием балльных оценок по ключевым факторам успеха. Список факторов определяется с учетом особенностей рынка. На втором этапе определяется важность каждого параметра в достижении результативности деятельности фирмы. Важность традиционно выражается в долях, сумма долей всех факторов должна равняться 1 (или 100 %). Следующим шагом происходит непосредственное оценивание деятельности компании, а также ее ближайших конкурентов, по каждому из выделенных параметров. Для оценивания и выставления баллов могут быть привлечены сторонние эксперты (ведущие аналитики, руководители крупных компаний в отрасли, представители фирм-ключевых поставщиков или потребителей в зависимости от оцениваемого параметра). После определения всех оценок производится «взвешивание» оценок для фирмы и ее ближайших конкурентов — каждый балл умножается на коэффициент значимости. Для получения общей оценки конкурентоспособности компании все взвешенные оценки суммируются. Сравнение общих взвешенных оценок показывает, у каких конкурентов наиболее сильное или слабое положение и насколько велико конкурентное преимущество одних компаний перед другими.

Приведенная система оценки конкурентной силы позволяет сделать полезные выводы о положении компании по сравнению с ее конкурентами. Оценки показывают положение компании в сравнении с конкурентами по каждому фактору, выявляя, в каких областях она сильнее или слабее и по отношению к какому конкуренту. Кроме этого, общая оценка конкурентной силы позволяет судить о том, имеет ли компания конкурентное преимущество или конкурентное отставание по сравнению с каждым из участников борьбы. Компания с самой высокой оценкой конкурентной силы имеет чистое конкурентное преимущество над любым ближайшим конкурентом.

Понимание слабых и сильных сторон фирмы необходимо для выработки стратегии, способной улучшить ее положение по отношению к ближайшим конкурентам в долгосрочной перспективе. В целом же руководство компании должно основывать принимаемые решения на стремлении превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества. В это же время оценка конкурентной силы показывает, какой из ближайших конкурентов может быть уязвим при рыночной атаке и каковы его самые слабые стороны.

Для того чтобы успешно функционировать в долгосрочной перспективе, организация должна также прогнозировать возможные трудности будущего периода и новые возможности, которые могут открыться для нее. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь инструментов для противостояния ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь верно и своевременно их использовать.

Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к деятельности фирмы, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает компания. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Фирма исследует среду и окружение для того, чтобы обеспечить успешное достижение своих целей.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *